德魯克曾說過：管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。這就是管理的本質。
但如今越來越多的企業出現管理過度的現象，特別是一些快速發展的中小企業。
比如說組織結構層級過多，制度形式大於內容，流程繁雜且冗長，會議過多且質量差......
一、制度過於複雜
很多企業都搭建了自己的管理體系，包括戰略管理、採購管理、生產管理、安全管理、環境管理、質量管理、財務管理、營銷管理、企業文化等企業管理的方法面面。
而在很多企業中，這些看上去全面完善的管理體系常常只是擺設，就是因為管理制度過於複雜、理論化而無法有效得到應用。
其實但凡沒有過億的企業，其制度都不要太複雜，工作重點應該在經營上而不是管理上。
二、過於嚴苛
當下，細節管理、重在執行在企業管理者口中是常見的口頭禪。似乎制定了最嚴格的標準和制度，就可以提升工作效率，解決一切問題了。
鳳凰衛視主持人梁文道曾經在一期節目中遇到這樣的一件事：一家企業為杜絕員工因上廁所而降低生產效率，就特別規定了女工上廁所的時間和頻率，超出“規定”就要狠狠扣款。這樣的“規範管理”就是管理過度最淺顯、直觀的一個表現。
三、管理技術的過度使用
很多企業不斷嘗試、不斷放棄各種管理時尚，今天實施6S管理，明天搞全面質量管理，後天做流程改造，然後又去做六西格瑪、槓桿管理、質量體系認證、ERP等，其結果由於過度管理而搞得一團糟。
那如何解決上述問題呢？下面6點可作為參考：
1、進行管理定位：管理崗位除個別特殊崗位外，比如生產計劃調度等，其餘崗位按照工作負荷的80%重新規劃管理崗位編制，確定好基數，在工作負荷整體達到90%前不做調整。
2、梳理公司的業務事項：從客戶需求倒推，完成每個環節必須要做的事情，包括具體的步驟、需要的資源、技能和方法要求、需要記錄下來的資料、需要記錄和保存的數字等等，一個目的，把完成事情所有的情況全部進行梳理。
3、核算每所有事項工作量數據：通過核算這些數據，為後續分工打基礎。
4、打破常規部門分工界線：按照第一條梳理的事項進行功能再分配，在第2步計算的基礎上，按照80%負荷的標準，重新把所有的事項，按照部門職能一致或者相近的原則，進行重新分配，按照新的組織架構試運行。
5、在新架構試運行的同時，設立一個特殊虛擬部門，叫不管部，對於新架構出現的邊際問題統再分配和應急，防止出現大的波動。
6、在試運行期間，每日召開日清會，堅持召開兩個月直到新的運行架構穩定過渡時止。
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