新一代產品能夠贏得顧客的優先選擇是顯而易見的，新一代意味著更新、更好，功能更加強大。尤其是在電子領域，技術更新速度快，及時推出新一代產品，就能掌握市場的主動權。
英特爾不斷迭代
在推出新一代產品方面，英特爾的做法值得借鑑。
自1971年，英特爾推出了全球第一個微處理器開始，就不斷的向自我進攻，每隔一段時間英特爾就推出一款新的芯片，淘汰舊有的芯片。
1971年：4004
1972年：8008
1974年：8080
1978年：8086-8088
1982年：286
1985年：386
1989年：486 DX
1993年：奔騰
1995年：高能奔騰
1997年：奔騰II
1998年：奔騰II至強
1999年：英特爾賽揚
奔騰III
奔騰III至強
2000年：奔騰4
2001年：至強
2001年：安騰
2002年：安騰2
Pentium 4
2003年：奔騰 M
賽揚 M
2005年：Pentium D
2006年：Core2 （酷睿2）
賽揚Duo
2007年：QX9770四核至強45nm
2008年：Atom凌動處理器
core i7
2010年：至強處理器7500系列
2011年：10內核“Westmere-EX”CPU
2012年：ivy bridge（IVB）
如今，英特爾芯片已更新至第八代酷睿，並推出了功能強大的“芯片組”產品。
新一代產品戰略的實施，使得英特爾在競爭激烈的芯片市場稱霸近半個世紀。快速迭代使競爭對手難以對其實施攻擊，甚至連價格戰也發動不起來。
吉列自我攻擊
在消費品領域，吉列剃鬚刀更是新一代產品戰略的典範。
在艾·里斯與傑克·特勞特合著的《商戰》一書中，對吉列剃鬚刀的戰略有精彩的講述。
吉列最初憑藉“藍色刀鋒”及隨後推出的“超級藍色刀鋒”佔據了剃鬚刀市場。20世紀60年代初，競爭對手威爾金森推出了不鏽鋼刀片，開始搶佔市場。1970年，威爾金森又推出了黏合刀片，這是一種宣稱以“最佳剃鬚角度”黏合在塑料上的金屬刀片。自此，吉列公司開始集中精力應對競爭了。
很快，吉列就推出了“特拉克Ⅱ”（Trac Ⅱ），這是世界上第一款雙刀片剃鬚刀。“特拉克Ⅱ”的成功奠定了吉列之後的戰略方針，正如它在廣告中所說：“雙刀片總比單刀片好”。吉列的顧客很快就開始購買新產品，並認為“比單片的超級藍色刀鋒好用”（從自己手中奪走生意總比讓別人奪走強）。
6年之後，吉列又推出了“阿特華”（Atra），這是第一款可調節的雙刀片剃鬚刀，吉列指出，此款新產品比無法調節的雙刀片剃鬚刀“特拉克Ⅱ”還要好。隨後，吉列又毫不猶豫地推出了“好消息”（Good News）,這是一款廉價的一次性剃鬚刀（雙刀片）。這對於比克公司（Bic）來說是一次打擊，因為它正想推出自己的一次性剃鬚刀。
好消息對於吉列的股東來說，並不是一個好消息。一次性剃鬚刀生產費用高，而售價卻比可更換刀片的剃鬚刀低。任何購買“好消息”而不買“阿特華”或“特拉克Ⅱ”的顧客，實際上是在侵蝕吉列公司的利潤。
然而，推出“好消息”是優秀的戰略，它阻止了比克公司在一次性剃鬚刀市場獲得成功，並且讓比克公司為此付出了慘重的代價。行業資料顯示，在前三年裡，比克公司在一次性剃鬚刀市場中虧損了2500萬美元。
吉列繼續無情地發動自我攻擊的戰略。它推出了“皮沃特”（Pivot），這是第一款一次性可調節的剃鬚刀，這次公司的“好消息”成了被攻擊的目標。隨後，吉列又推出了最新產品——“鋒速3”（Mach 3）,第一款三刀片剃鬚刀。
吉列逐漸擴大了它在剃鬚刀市場的份額，它擁有溼面剃鬚刀市場65%的份額。
不斷的推出新一代產品自我進攻可能會犧牲眼前的利益，但卻有一大好處，那就是保衛市場份額，而這才是商戰中的終極武器。
2005年1月27日，在吉列公司第一大股東“沃倫·巴菲特”的積極推動下，寶潔公司以570億美元100%收購吉列，足見吉列的成功和價值。
DEC錯失良機
回顧1957年，那時的電腦像一個怪物，大若房間，造價上百萬，還需配上經過消毒的空調房存放。就在那時候，肯·奧爾森決定為大眾開發一種更小、更便宜且更易操作的電腦。於是，他的DEC公司開發了第一臺可大批量生產的小型電腦，拉開了革命的序幕。
到了20世紀70年代，各企業已不再青睞於大型主機進行數據處理，而轉向利用小型電腦處理各項業務。DEC趁勢成為世界上第二大電腦製造商，僅次於電腦巨人IBM。
可就在這時候，一種大批量生產的臺式電腦，俗稱“個人電腦”的產品正在向DEC逼近。這正是DEC的威脅，也是DEC機遇。威脅是IBM正在努力研發一種小型電腦（即臺式電腦）將很快推向市場。機遇是DEC有體積更小的電腦，很有機會成為一種功能更強大的臺式電腦，從而打敗IBM。
斯坦·奧爾森不足以影響他的哥哥肯·奧爾森做出“先發制人”的戰略決策，所以邀請傑克·特勞特向肯·奧爾森講述這一戰略決策的重要性。特勞特指出：“真正的威脅在於IBM及其隨後要推出的個人電腦。由於IBM在商用電腦領域擁有很高的知名度和影響力，如被其搶先，DEC再進入小型商用電腦領域的機會就微乎其微了。”
肯·奧爾森拒絕了特勞特的建議，他想要看對方推出的究竟是什麼，然後“後發制人”。
剩下的已成為歷史，越來越多的競爭者出現了，他們開始搶奪DEC傳統的小型商用電腦的市場份額。不到十年，肯·奧爾森就被迫辭職，離開了他創辦的公司。諷刺的是，最終收購DEC的是曾被肯·奧爾森唾棄的微型電腦公司——康柏，它搖身一變成為吞噬DEC的怪物。
很多次，DEC本可以推出新一代產品來捍衛自己小型電腦的地位，從而成為IBM最強勁的對手，但DEC一次次錯失良機，成為商業史上一次最慘痛的教訓。
新一代瓷磚
在瓷磚行業，因市場空間足夠大，長期以來從業者眾多，產品良莠不齊，價格混亂，標準不一。對於近萬億的瓷磚石材市場而言，即便是百億級銷售體量的公司也只佔市場份額的1%。行業集中度低，對於有志於打造品牌的企業而言是一個機遇。行業亟待領導者引領創新，優化產業格局。
2008年，簡一銷售額達到一個多億，開始在陶瓷行業站穩腳跟。在內部研發團隊的努力和定位公司的指導下，2009年，簡一率先在行業內推出“大理石瓷磚”，並打出廣告：“擁有大理石的逼真效果，沒有大理石的天然缺陷”，這種集天然石材與瓷磚兩者優勢於一體的新一代瓷磚一經推出，就引起了市場的強烈反響。
2014年，中國陶瓷行業有1800多家，產品同質化嚴重。企業利潤在價格戰中一點點流失，開發大理石瓷磚這個新品類的簡一。因為跟進者眾多，也陷在價格激戰中，如果行業三大巨頭全力以赴生產大理石瓷磚，由李志林一手開創的這個品類，很可能就不再屬於簡一。
在此背景下，李志林力排眾議，以2.99億元拿下2016年央視標王。並於2016年9月開始大規模投放電梯媒體。
2016年，整個陶瓷行業出現了30年來的負增長，而簡一大理石瓷磚終端銷售實現逆勢增長30%，到2017年上半年銷售增長52%，盈利能力增強了一倍，營收超過10億元。
但簡一的戰鬥並未結束。沒多久，一個新的行業巨頭進入了“大理石瓷磚”領域。
2016年7月28日，“諾貝爾瓷拋磚——中國首發全球新一代瓷磚”在國家會議中心召開發佈會。作為諾貝爾的戰略顧問，特勞特給出新的答案。諾貝爾另立標準，將品類界定為“瓷拋磚”，針對傳統瓷磚，諾貝爾高調推出“新一代”戰略。品牌故事深具力道：“新一代瓷磚，諾貝爾瓷拋磚。以瓷面替代傳統釉面，表面更耐磨。以立體滲花替代平面印花，花紋更逼真。諾貝爾瓷拋磚，更新技術，更好瓷磚。”
諾貝爾作為傳統瓷磚的領導者，在資源上更具優勢。新一代瓷磚戰略一經實施，就大筆投入10億元在全國開設300家專賣店，並大筆投入廣告宣傳。
在推出“新一代瓷磚，瓷拋磚”之後，諾貝爾敏銳的發現，市場上出現了“大板大理石”瓷磚的方向，“越大越高端”的訴求，其實是順應消費者認知的。2017年10月12日諾貝爾首發全球第一塊大板瓷拋磚，及時推出“大板瓷拋磚”產品。新的品牌故事為：“新一代瓷磚，諾貝爾大板瓷拋磚。3.2*1.6米超大尺寸，表面更耐磨，花紋更逼真。諾貝爾大板瓷拋磚，更新技術，更好瓷磚。”又一次升級競爭標準。
簡一和諾貝爾都推出了新一代瓷磚，原理相同，概念不同。簡一是大理石瓷磚的開創者，在認知上具有先發優勢，而且品類名稱鏈接了已有認知，降低了理解成本，價值感強。諾貝爾另立標準，開創新品類，在資源上更勝一籌，在競爭中不斷進化，氣勢兇猛。
思考題留給大家：
A. “大理石瓷磚”和“瓷拋磚”哪個品類名稱最終會成為行業標準？
B. “簡一”和“諾貝爾”誰會最終勝出？
C. 各做各的，共同壯大？
提示：
1、新一代必須解決問題
新一代產品的推出，往往是為了解決上一代產品留下的問題。如果新一代產品不能解決新的問題，那麼，只提出概念，無助於獲得成功。
2、新一代要有新的價值和利益
對於顧客而言，所關注的是產品帶給自身的價值和利益，亦或是更低的價格，更便捷的操作等等。數碼相機的出現，就是解決了上一代產品的眾多問題，並帶給消費者新的利益。因此成為了新時代下的標準。
總結：在很多領域都適合採取新一代戰略，如更迭速度較快的科技領域、電子領域、互聯網技術等等。傳統消費品、耐用品、機械工程類產品也可以採用新一代戰略贏得競爭。如果你是行業領導者，你要採用新一代戰略封殺競爭。如果你是跟隨者，你要採用新一代戰略顛覆領導者。
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