2017年房地產公司銷售額第一的，不是一直以來的帶頭大哥萬科，不是想低調都難的許家印的恆大，也不是收購狂人孫宏斌的融創，而是一貫低調的碧桂園。2017年，碧桂園以5508億元的銷售額，6066萬平方米的銷售面積，登頂中國房地產行業的雙料冠軍，這兩項數據同比分別增長了78.3%和61.9%。全年銷售額超過5500億，超過了巨頭萬科和恆大。
碧桂園過去一年的規模增長也超過一倍。截至2017年底，它們共進入了國內220個城市，國內項目總數達到1456個，是佈局國內城市範圍最廣的房企。在最近兩年房企普遍增收不增利的背景下，碧桂園2017年的營業收入增長近五成達到2269億元，股東應占利潤261億元，同比增長126%，創自2007年上市以來最高紀錄，核心淨利潤247億元，同比增長106%。
碧桂園的創始人楊國強，從包工頭出身，而後進入房地產。和大多數知名地產公司不同，碧桂園不是在一線城市拿地建樓，它採用的是農村包圍城市的策略，在三四五線城市擴張，最終一舉成為中國最大的房地產公司。而且，楊國強和碧桂園一貫非常低調，幾乎不接受採訪，所以也保持了神秘色彩。
碧桂園前CFO吳建斌在他的新書《我在碧桂園的1000天》中提到，楊國強相信，每個人都是自私的，都是經濟人，都想要獲得財富成功，而且，“在某個階段對這些需求變得很強烈”。所以，楊國強會通過設計“成就共享”、“同心共享”的機制，來激勵下屬。在“成就共享”裡，楊國強拿出稅後利潤的20%，分享給滿足條件的區域總裁；而“同心共享”則讓管理層可以跟投項目，分享公司的利益。
用楊國強自己的話說：“人性是自私的。這是關鍵點。在選擇管理方法時就是要直穿人性的弱點，不能搞平均主義。”碧桂園最大的政治是銷售。“一切為了銷售。局部利益與銷售衝突時都要給銷售讓路。有銷售才有發展，才有未來；沒銷售，一切都等於零。這一共識在內部是高度統一，沒有任何分歧。”2014年銷售壓力大時，楊國強仍然和總裁、分管營銷的領導不停開會、不停調整戰術，而且，“有關營銷的激勵機制像雪花一樣不斷地從上飛下來”。
楊國強曾提到，他向自己的香港富豪好友請教過，萬一公司遇到資金週轉難題該怎麼辦。然後據此總結出四個措施：1.停止在建項目，減少開支；2.盤活有價值資產，促使資金儘快回籠；3.尋求銀行融資，利息高點兒也可以；4.股權質押或出售股權。
哪怕是楊國強的子女，言談之中有一處不恰當，楊國強會馬上指出來，然後加以批評指正。“有時以為是隨意聊天，某一句話或某一個詞不符合他的心意，他會給人（包括兩個女兒）仔細糾正甚至指出錯在哪裡，然後會批評不夠用心和嚴謹。”
楊國強並不避諱親人在公司裡任職，公司裡不少高管都是夫妻兩人和子女都在碧桂園工作。楊國強的態度是，一視同仁，甚至對家人要求要更嚴。楊國強曾經對吳建斌說，早些年，他發現親哥哥在公司管理上有些問題，於是，馬上讓哥哥離開公司。但是，“回到家，他還是我大哥，所有費用一分不少全包在我身上。”
一方面，楊國強在市場上延攬各種人才，包括從畢業生開始培訓未來的人才，但是另一方面，只要符合公司制度，他也舉賢不避親。楊國強在跟官員打交道時，最喜歡說的一句話是：我是個農民，書讀的少，很多事情聽不懂，人笨。我沒有背景，違法違規的事情絕對不幹。吳建斌說，這句話，官員聽來都很受用。而且，雙方談判時，也可以談得透徹、直白、深入。
儘管楊國強不像馬雲、馬化騰或雷軍等科技巨頭，是站在風口浪尖上眾人關注的商業人物，但是毫無疑問，他已經成為這個時代最具傳奇色彩的商業巨頭之一。如今碧桂園的手持現金也達到了上市以來的最高水平。截至2017年末，它們的現金及銀行存款約1484.0億元，同比增長了53.9%。
在登頂的這一年，碧桂園也獲得了外界和資本市場更多的認可。2017年它們成功晉升《財富》世界500強，成為恆生指數成份股。同時在股價方面，過去一年的漲幅也超過200%，成為上漲幅度最大的藍籌股之一。這和楊國強本人的管理方式是息息相關的。領導人的認知和行動邊界，決定著公司的發展走向和行業格局。
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