高賦能組織管理模式是一種不可抗拒的趨勢，它將使一些勇於嘗試的組織率先獲益，並以星火燎原之勢，越來越有影響力。讓我們迎接變化，重新分配權力，通過賦能員工，激發組織活力！
什麼是權力？一種普遍被接受的說法是：權力是引起他人或團體採取與原來不同的行為的力量。在管理實踐中，應該特別強調權力的目的，根據目的來分配權力。對於組織來說，權力的目的是為了完成組織目標，解決出現的問題。因此，當權力的分配偏離這個目的時，需要反思權力的分配是否合適，是否需要做出調整。
在傳統科層制組織中，管理者和被管理者之間涇渭分明，權力主要由各級管理者把控，而且層級越高，權力越大。組織的決策和行動按照組織層級，自上而下地驅動，即所謂中央集權的組織管理模式。這種模式在經營環境比較穩定的年代非常有效，但是隨著時代的發展，如果還是按照這個模式管理組織，決策和行動就會常常發生錯誤，或者貽誤戰機。
在當今時代，組織需要快速響應環境的變化和不斷創新，對業務、市場、技術越熟悉的員工，其決策和行動對組織發展越重要。華為公司的任正非先生有一個形象的說法，讓“聽得見炮聲的人呼喚炮火”。換言之，組織需要學習放鬆甚至放棄中央集權的組織管理模式，傳統的管理者迫切需要和對業務、市場、技術最熟悉的員工分享權力，把自下而上的力量充分發揮出來。
近些年來，有一種管理思潮認為，為了應對多變的環境，以及滿足不斷創新的要求，組織管理應該採用自組織的形式。例如，費雷德里克·萊盧在《重塑組織》一書中，詳細地介紹了在世界範圍內採用自組織管理模式運作的、來自不同行業的12家組織。自組織管理模式的核心思想是，在沒有管理者存在的情況下，組織仍然可以有良好的管理。而且，由於權力被分散到各個崗位上，以及被嵌入到組織流程、協調機制中，員工因為擁有更多的自主性，從而迸發出工作熱情。
儘管人們有基本的共識，認為傳統的科層制需要變革，但是如果一下子從傳統的科層制切換到自組織管理模式，似乎過於激進了，當結構、制度、文化諸多方面的變化太大時，很多組織會吃不消。那麼，有沒有一種組織管理模式，介於傳統的科層制和現在看來尚顯激進的自組織之間呢？有。我在保留管理者角色的基礎上，引入了自組織管理模式的一些思想，並借鑑現有優秀組織的一些好的經驗，總結提煉成一種新的模式。我把這種模式稱之為高賦能（High Empowerment）組織管理模式。
高賦能組織管理模式
高賦能組織管理模式是指通過幫助員工建立使命感，授予工作的自主權，增強員工的能力，充分調動員工工作內在積極性的組織管理模式。這種模式的關鍵詞是賦能，核心思想是指減少自上而下的控制，讓員工擁有更多的權力，從而有更多決策和行動的自主空間。具體地，主要包括以下三個方面：第一，賦予正式的權力；第二，提升能力，與正式的權力匹配；第三，信息開放透明。這三個方面對應著權力的三個來源：法定權力、專家權力和信息權力。我之所以強調這三個方面，是因為法定權力、專家權力和信息權力是最基礎的權力來源，而其他的權力來源，例如獎賞和懲戒權力，是從法定權力衍生出來的。
管理模式需要依託在某種組織結構上。我是一個喜歡藉助圖形來思維的人，所以我用圖1來說明傳統的組織結構像什麼，裡面存在的問題是什麼。用圖2來說明高賦能組織的結構像什麼，並加以必要的解釋。
圖1是一個簡單的組織結構，有三個傳統的層級，即基層、中層和高層。這種結構反映出來的權力關係也很明確，H指揮和控制M1、M2和M3，M1指揮和控制G11、G12和G13。這種權力結構關係決定了M1會感到被H壓制，而G11、G12和G13會感到被M1壓制。而且，基層（G11、G12和G13）和高層H之間的互動很大程度上依賴於M1，M1扮演了重要的中介角色。如果中介角色扮演得好，組織的上行下達通暢，那麼執行力就強。但是，如果中介角色的行為偏離了組織目標，會給組織的運作帶來大麻煩。海爾公司的張瑞敏先生用“隔熱層”來形象地比喻中間層會引發效率遲延和信息失真。
圖2和圖1相比，最大的變化是重新對權力進行了分配，不同崗位的權力被拉到了同一個平面上。例如在部門1，M1雖然仍然是部門負責人，但是圖2強調M1的職責是保證部門1的目標有助於實現組織的大目標，負責部門資源的分配，協調G11、G12和G13的工作，但不是指揮和控制G11、G12和G13。例如，當部門1接到一個目標任務時，如果G11最熟悉這個目標，那麼是G11有具體行動的決策權，M1協調各種資源給予支持，幫助部門1實現這個目標。類似地，H的職責是協調部門1、部門2和部門3的工作，而不是指揮和控制M1、M2和M3。當公司接到一個業務時，如果部門1最熟悉這個目標，那麼部門1有更多的發言權，H協調各種資源給予支持，幫助公司完成這個業務。
圖2中仍然存在層級，只不過不同的層級以一圈套一圈的方式出現。高賦能組織並不否定層級的必要性，因為通過層級組織人群，已經是千百年來被檢驗過的有效組織方式。但是，圖2中的權力結構發生了顯著的變化。由於權力來源發生了深刻的變化，因此，如果說科層制中的管理者擁有指揮權、控制權、協調權、激勵權的話，那麼，高賦能組織減弱了管理者的指揮權，把控制權分散到各個崗位的崗位職責和組織體系中，而突出了協調權，以及以內激為核心的激勵權。下一節將通過介紹建立高賦能組織管理模式的行動指南，來說明發生了什麼樣的變化。
行動指南
為了建立高賦能的組織管理模式，我從五個方面提出了具體的行動指南。圖3反映了五個方面的關係，整個模式像是一座房子，有一個地基（指南1），三個支柱（指南2、3和4），以及一個房頂（指南5，代表希望人們達到什麼樣的狀態）。
指南1：建立使命驅動、開放透明的語言體系和文化
指南2：分散或減弱傳統管理者的權力，把權力賦予更多的人
指南3：及時更新組織結構和崗位，動態迭代，明確職責
指南4：引導人們不斷提升能力，建立T型、斜槓型等新的能力發展路徑
指南5：引導人們成為工作的主人，崗位的監護人
新的權力結構和價值觀
權力是人類群體運行的核心概念。任何人想了解一個群體如何現實地運行，都不得不清楚這個群體的權力結構如何。為了激發起群體新的動力，適應新的價值觀，權力結構需要不斷更新。高賦能是一次權力的重新分配，它不是授權，而是分權。授權是暫時的──管理者可以隨時授權給他們的下屬，也可以隨時收回來。分權是把權力正式地移交出去，交給最“內行”的人，讓他們來管理。儘管事業部組織、矩陣組織都帶有分權的特徵，但是科層制的基本構架並沒有改變。高賦能組織管理模式則突破了科層制的基本構架，通過重新分配權力來激發組織活力，為組織其他方面的變革和創新奠定了基礎。
這種新的權力結構和什麼樣的價值觀對應？我認為是尊重人的獨立自主，以及幫助人實現能力上的發展。它們是社會發展進程中，人們普遍追求的兩條價值觀。第一，隨著人們的成長，希望能得到尊重，能夠自主地決策，選擇自己的命運。他們不希望被脅迫、被恐嚇。第二，人的潛能是巨大的，需要被很好地開發，而不是人為地設置限制。任何的行政官職在激勵人的同時，也是一種人為地限制，因為任何人都會到達一個再也上不去的行政職位。高賦能組織管理模式強調提升人的能力，把人們的注意力引導到縱向和橫向的能力提升上來。因為能力發展是沒有限制的，所以人們能夠在這個路上永遠走下去。採用高賦能組織管理模式的組織順應這樣的發展趨勢，具有持續的生命力。
我相信這種新的價值觀，對新生代的員工更加具有吸引力。曾經有不少管理者向我詢問如何管理新生代員工的經驗，我也介紹過一些不成體系的實踐方法。現在，我認為從根本上管理新生代員工的方法，是本文介紹的高賦能組織管理模式。
我相信，高賦能組織管理模式是一種不可抗拒的趨勢，它將使一些勇於嘗試的組織率先獲益，並以星火燎原之勢，越來越有影響力。讓我們迎接變化，重新分配權力，通過賦能員工，激發組織活力！
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