2018-09-13 09:45:38 鉛筆道

任慈出生於1994年，大學畢業後22歲便成為前A股上市公司“湘鄂情家家”CEO。

文| 鉛筆道記者程用傑

從2014年開始，以北京為代表的一線城市開始清除不正規的倉庫，接著開始清牌即將沒有行車資格證的貨車。當傳統的倉庫、貨車和從業人員都在減少，日常消費品價格上漲已達到一個臨界點。
去年8月，任慈創立“直通倉”，以前置倉作為切入點，給各大B2B平臺和品牌商提供終端配送服務，商品種類以快消品、生鮮和農產品為主。
目前，“直通倉”7月營業額1500萬元，平均配送時效3小時，商品週轉率3.7天，物流成本相比傳統的統倉降低20%。公司在北京5環內擁有13個前置倉，其中8個在正式運營。
去年12月，“直通倉”獲得千萬級天使輪融資，資金主要用於前置倉的佈置和人員的配給。

注：任慈承諾文中數據無誤，為內容真實性負責。鉛筆道作客觀真實記錄，已備份速記錄音。

22歲成為上市公司CEO

去年8月，任慈創立“直通倉”，在北京5環內佈置前置倉，提供3小時配送服務。在創業之前，他有兩個判斷：第一，要做偏運營，輕資產的事；第二，要做能夠起規模，連接性強的事。這與他此前大大小小的“創業”經歷密不可分，雖出生於1994年，但和大多數90後相比，他足夠敢折騰。

“直通倉”的業務雛形，任慈最早在高二的時候嘗試過。當時，周黑鴨剛剛在老家開了第一家店，他就出打車錢讓同學去買50元的周黑鴨，帶到班級上賣，能賣70元~80元。

任慈看到機會後決定增加品類，加上了乾脆面、辣條等受歡迎的零食，並開始組建團隊，邀請幾個同學分工，分別負責採購、記賬、營銷。這次近乎胡鬧的創業經歷，卻帶給任慈從未有過的興奮感，同時也讓他對物流行業有了興趣。

這份興趣延續到他的大學時光，大二時正逢外賣行業火熱，任慈創立“紅領巾”外賣平臺，針對校園市場，自建以學生為主的外賣物流團隊，平臺最高峰時單天有13萬單，團隊最多時有3萬人。

雖然早於美團、餓了麼組建物流團隊，但任慈還是成為了行業裡的“先烈”。兩年後，公司轉型，他選擇退出。

儘管如此，這些經歷對於剛大學畢業的他來說，更多的是加分項。由於對餐飲品牌的供應鏈上的經驗，加上他對互聯網的認識，經朋友介紹，他成為A股上市公司“湘鄂情家家”的CEO，負責該公司的實體業務，推動餐飲工業化，試圖制定中餐的產業標準。

任慈回憶：“剛進公司的時候，我自己也比較懵。當時，‘湘鄂情家家’有好幾千人，既有門店又有工廠，30年的企業大多數全職員工跟我爸媽的年齡是一樣大的。我當時看到了中餐標準化程度不高，而‘湘鄂情家家’依託上市公司資源，有很強的工業化能力，於是我們將原本供給自有門店的半成品餐包供應給小型餐飲店，結果一年業績增長18%。”

後來，因為任慈在公司的發展方向上和董事長產生分歧，去年年中，他離開“湘鄂情家家”。經歷過創業公司的沉浮，也經歷過上市公司的運作，任慈決定重新殺回物流行業。

進入同城配送行業

去年8月，進入這個行業後，任慈發現自己踩到了一個歷史的時間節點。“當時行業裡的倉庫、車、人都在減少，而對於底層經銷商來說，他們可能需要把手上的貨賣完了再早，快消品上漲會有一個週期。”任慈說到。

於是，任慈選擇前置倉作為切入點，定位為民生物流基礎建設服務商。去年10月，他佈置了第一個前置倉，開始試運營。

在運營過程中，“直通倉”的用戶分為兩類。第一類是京東、中商惠民和美菜這些快消品B2B平臺；第二類是可口可樂、康師傅、農夫山泉這些品牌商。

任慈介紹，由於菜鳥、京東、順豐這些物流公司在5環外已經建有成熟的大倉，“直通倉”主要針對5環內用戶，不涉及到城外。隨著用戶對物流的時效性要求越來越高，從兩三日達到當日達，甚至是一小時達，唯一的方法就是佈置前置倉，降低物理距離才能完成小時級的配送。

他透露，如今京東、菜鳥、順豐、德邦和美菜都在撤前置倉，原因在成本高，前置倉要想能夠盈利，核心是能夠提高商品流轉效率。以京東前置倉為例，一天只有兩波次，時間是6~8小時，而剩下時間的倉庫、車、人都處於閒置。

另一方面客戶，對於可樂、康師傅和農夫山泉這樣的品牌商，同樣受政策的影響，下游經銷商大量減少。以可口可樂為例，下游經銷商減少了約1/4。“對於大品牌商來說，體量太大，是不可能覆蓋到便利店、夫妻店和小型超市這類小B商家，‘直通倉’給他們提供兩方面的服務，第一是倉庫配送服務，第二是交易平臺。”任慈介紹。

另外，“直通倉”還提供線上營銷服務。在以前，這部分工作主要是傳統的經銷商在做，每個區域代理很難同步。委託給“直通倉”之後，對於品牌商來說，整個北京成為一個大的區域代理，可控性更強。