人人都在追求實用的時代，我們看過太多解決問題的方法、策略、妙招，甚至也擁有很多解決問題的經驗。
當問題出現後，我們以為憑著過往的經驗，就可以輕鬆解決。
然而，很多時候，過往經驗失效了，問題始終得不到解決。或者，即便問題解決了，又由此冒出一個新問題。
這是為何？
其實，答案就在於，我們一直都在孜孜不倦地追求解決問題的方法、策略、妙招，卻從沒有問過問題是什麼？
那麼，問題究竟是什麼？
NO.1
很多問題，並非是某一方的問題
一幢金融大廈裡，雖然還有一些房子沒有出租掉，但電梯卻不夠用了，租住在裡面的員工每次上下樓都要等很長時間的電梯。
該怎樣解決這個問題？我們能立即想到的解決方案無外乎有這些：
在樓內開挖新的電梯井道，增加新的電梯；
讓各家公司錯峰上下班，以緩解同時間段電梯的運輸壓力；
……
貌似每個解決方案都很完美。但是，我們有沒有想過，這些解決方案是站在誰的角度提出來的？或者說，這些解決方案直指的是誰的問題？
這麼一問，我們就不難發現，我們把問題定義為租住在大廈裡的公司員工們。也就是說，是他們遇到了問題。
但是，真的僅僅只有他們遇到問題嗎？
實際上，房東也遇到了問題。房東樑龍的問題是：該怎樣阻止租戶的投訴？
針對房東樑龍的問題，又會產生一套解決方案。比如：提高租金，這樣就不需要招很多租戶了。租戶一減少，人流量就減少了，電梯的運輸壓力也就小了。
這個小小的案例，告訴我們：在解決問題之前，一定要弄清楚，是誰遇到了問題？問題是什麼？也就是說，不要在還沒有定義問題之前就倉促地去解決問題。倉促地解決問題，很有可能把問題對象弄錯了，或者只解決了某一方的問題。
再回到這個故事上。
金融大廈的租戶們，派出郵差彼得來解決這個問題。
彼得想到了一個解決方案：在每層樓的電梯旁，放上鏡子，大家看到鏡子就會放慢腳步，整理儀表。
樑龍覺得彼得這個方案花不了多少錢聽起來又很有效，就照做了。沒想到，果然有效果。
但是，很快又出現了一個新問題，鏡子被一些人畫滿了塗鴉。
彼得想：目的是要讓大家放慢腳步，不用在意電梯慢這件事，那麼讓大家照鏡子或者讓大家來塗鴉又有何區別呢？這麼一想，彼得就讓樑龍在每面鏡子旁邊放上蠟筆。
就在這時，電梯公司來對電梯進行定期的維護，竟然發現是老鼠咬壞了繼電器，才導致電梯運行速度慢。
電梯公司維修工把繼電器維修好了，電梯迅速就恢復了運行速度。
看到這裡，我們再次認識到了：在解決問題之前，一定要定義問題。電梯運行緩慢，究竟是誰的問題？實際上，應該是電梯維修工的問題。但彼得卻認為是租戶們的問題，所以才如此的大費周折，在錯誤的方向上花費過多的時間和精力。
這個故事有個戲劇性的結尾。
由於電梯運行速度變快，下班時，所有人蜂擁而至湧到了地鐵站。地鐵站臺一下子難以承受這麼大的人流量，導致了踩踏事故的發生。有7個人因踩踏而被緊急送往醫院搶救；而樑龍卻被擠下了站臺，被疾馳而來的列車碾死。
彼得參加樑龍的喪禮時，遇到了金融大廈隔壁一幢百貨大廈的房東科威爾。
科威爾說，他們百貨大廈的生意非常不好，電梯根本就沒有人用。金融大廈的人可以去坐百貨大廈的電梯。他可以出資在兩幢大廈之間建立一兩條人行通道。因為他覺得金融大廈的人去乘坐百貨大廈的電梯，是給百貨大廈帶來人流量。所以，他不僅願意讓他們乘坐，還願意出資建人行通道。
彼得苦笑著說，此前他就給樑龍出過類似的主意。彼得開玩笑，讓梁東去偷隔壁百貨公司的電梯用。但遭到了樑龍義正言辭的反對。
彼得又學到了一課——不要費心費力給缺乏幽默感的人解決問題——在炫先森看來，這句話並非是作者的觀點，而是吐槽，但同樣值得我們思考。
這個故事告訴我們：很多時候，問題並非只有一方遇到，很有可能是多方都遇到了問題。要想真正地解決問題，就不應該只站在某一方的立場或角度去考慮問題，而應該具有多方思考問題的思維。也就是說，真正解決問題的能力，不是隻解決一個人的問題，而應該是解決很多人的問題。
NO.2
很多時候，解決了事情，
但仍不知道問題是什麼
政府組織的招標項目中，一共有4家公司來投標，而標的物一共有11件。
這11件物品，並不是每一件都有價值。為了將11件物品都甩手出去，政府制定了“捆綁”策略（在這裡，炫先森就不贅述了）。
這4家公司中的一家公司，賄賂了政府官員，弄到了其他3家的報價。
隨後，這家公司拿著3家的報價，找到了一家計算機中心。讓他們幫忙計算出，應該出價多少才穩操中標的勝券。
就在計算機中心的程序員們哼哧哼哧地埋頭編寫程序時，一名名叫比利的程序員一下子就找到了計算的方法。
然而，計算機中心的領導和其他程序員們不相信比利能如此神速。
比利花了至少20分鐘的時間，向他們解釋這一辦法的可行性。
這次的“解釋經歷”給比利也給我們的啟發是：如果你解決問題太過神速，別人根本不會相信你真的解決了問題。
第二年，比利跳槽到另外一家計算機中心，無意中聽說，這家計算機中心去年也接到了這樣一項任務：另外3家投標公司中，也有一家投標公司，買通了政府官員，獲得了其他3家的出價。這家公司拿著其他3家的出價，來找比利的“新東家”計算，該出價多少能中標。
比利意識到，既然有兩家公司能買通政府官員獲取信息，那麼另外兩家同樣也可能這麼做，甚至已經這麼做了。如果各家公司知道對方也買通了政府官員，並且各自都會基於其他3家的報價而修改報價，那麼該怎樣修改報價？
這麼一想，比利的大腦已經完全不受控制，不由得繼續想到：如果是這樣的話，那麼各家公司是不是在第一次出價時，會出一個迷糊其他3家的價格？這個迷糊其他3家的報價，是不是還應該出得巧妙，不讓其他3家看出來具有誤導性？那麼，這個迷糊其他3家的價格該怎麼出？出多少？
看到這裡，我們已經從比利的經歷中，學習到了以下幾點：
1、不要認為這樣做或者那樣做，就能徹底解決這個問題。在本故事中，比利認為他一下子就能把問題解決。實際上，並沒有。因為其他3家也買通了官員獲取了信息。
2、雖然這樣做或者那樣做不能徹底解決這個問題，但是我們永遠都不要停止解決問題的步伐。
3、即便我們這樣做或者那樣做之後問題得到了解決，但仍舊不能保證我們對問題的定義是正確的。或者說，別把解決方案當作問題的定義。在本案中，如果比利的方法能中標，但仍舊不能說比利對問題的定義是正確的。因為其他3家也獲得了信息。而比利仍舊能中標有可能是憑運氣。
4、面對有利可圖的事情時，我們往往會忘記道德這件事。
No.3
有時候，解決了一個問題，
又會衍生新問題
一家公司發明了一款新型的打印機。雖然這款打印機速度很快，但打印出來的文字有些歪歪斜斜。
研發團隊中一名工程師想到了一個解決方法。他做了一個鋁條，上面裝有小針，這些小針可以在紙張上釘上小孔，以此作為基準線，快速且準確地找到打印得歪歪斜斜的文字。
經理覺得這個鋁條解決了一大難題，決定寫份報告向上級邀功。這位經理把鋁條拿到了自己的辦公室，準備一邊看著鋁條一邊寫報告。
此前，這個鋁條在研發部門的辦公室裡，一直都是側著放的。因為研發部門的工作人員都非常清楚這個鋁條上有小針，如果正面放，小針容易扎傷人。
但是，這位經理忽視這個問題，他把鋁條正面放著。結果，一屁股坐在了上面。
這個故事告訴我們兩點：
1、每一個解決方法都有可能滋生出一個新的問題。比如，這個鋁條可以有效地解決打印機打出來的文字歪歪斜斜的問題，但滋生了安全性的問題，最終導致經理被扎。
2、物品的生產者非常清楚明白這件物品的危險性在哪裡，但是其他人卻不一定清楚明白它的危險性。比如，研發人員知道側著放，但經理卻忽視了。
基於上面的第2點，我們延伸出來一個話題：很多時候，我們被一件物品傷害了，卻不會去找生產者的責任，而是指責被它傷害的人。比如，如果我們受傷了，我們可能會指責自己沒用無能。如果別人受傷了，我們可能會指責別人：你怎麼這麼不小心？你怎麼這麼沒用？
我們慣性思維認為，既然這樣的物品能生產出來，尤其是國家允許這樣的物品生產出來，那它一定是沒有問題的。但現在我們受傷了，那一定是我們在使用的時候，方式方法不當所以受傷了。
這樣的例子不勝枚舉。
那麼，這樣的物品究竟為何會生產出來，並通過有關部門的檢驗，最終推向了市場呢？這個問題的背後，有很多可明說也不可明說的動機和原因，我們不展開討論。
我們能做的就是，確保自己不會生產這樣的物品。可是，實際上，任何物品在使用不當的時候，都有可能對人體造成傷害。所以，我們要學習的是，怎樣把傷害降到最低，或者說，怎樣避免我們“知道”而消費者“不知道”的隱患？
有兩個行之有效的方法：
1、我們在想到一個解決方案的同時，也要想到這個解決方案可能會出錯的三個地方，或帶來新問題新隱患的三個地方。如果我們沒有想到三個地方，那麼就表示並沒有真正地理解問題。
2、藉助外國人、盲人、兒童來檢驗我們的解決方案。比如，把美元紙幣給盲人，盲人就會發現問題所在：美元紙幣大小都是一樣的，盲人很難區分它們；把美元紙幣給瑞士人看，瑞士人發現的問題是：美元紙幣顏色都是一樣的，找錢的時候可能會出錯。
NO.4
總結
與其說“問題是什麼”，不如說我們要避免掉進解決問題的陷阱。
解決問題的過程中，會有哪些陷阱，值得我們警惕呢？
陷阱說出來很簡單，那就是倉促地行動。我們許多人一看到問題後，就憑著本能反應或慣性思維去立馬行動著手解決。
避免這個陷阱的方法也很簡單，那就是發現問題後，千萬不要跟著自己的慣性思維走，而是要先定義問題。
如何定義問題，或者說，什麼叫定義問題呢？其實就是多問問自己，這是誰的問題？究竟問題是什麼？
定義問題，說起來容易，實際上永遠都沒有辦法確保問題的定義是正確的：
1、不同的人會有不同的問題。要想真正地解決問題，就不應該只站在某一方的立場或角度考慮問題，而應該具有多方思考問題的思維。然而，即便我們具有多方思考問題的思維，也許仍不能徹底解決問題。
2、即便我們把問題徹底解決了，也不能保證我們對問題的定義是正確的，也許還會滋生下一個新的問題。怎樣避免解決了問題又滋生了一個新的問題呢？一個方法是，想到一個解決方案的同時，也要想到這個解決方案可能會出錯的三個地方，或帶來新問題新隱患的三個地方；另一個方法是，藉助外國人、盲人、兒童來檢驗我們的解決方案。
我們永遠都沒辦法確保問題的定義是正確的，那麼，我們究竟該怎麼做？
1、不要倉促地行動，不要倉促地下結論，不要被慣性思維主導自己的思維和行動。
2、永遠都不要停止解決問題的步伐。
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