人人都在追求实用的时代，我们看过太多解决问题的方法、策略、妙招，甚至也拥有很多解决问题的经验。
当问题出现后，我们以为凭着过往的经验，就可以轻松解决。
然而，很多时候，过往经验失效了，问题始终得不到解决。或者，即便问题解决了，又由此冒出一个新问题。
这是为何？
其实，答案就在于，我们一直都在孜孜不倦地追求解决问题的方法、策略、妙招，却从没有问过问题是什么？
那么，问题究竟是什么？
NO.1
很多问题，并非是某一方的问题
一幢金融大厦里，虽然还有一些房子没有出租掉，但电梯却不够用了，租住在里面的员工每次上下楼都要等很长时间的电梯。
该怎样解决这个问题？我们能立即想到的解决方案无外乎有这些：
在楼内开挖新的电梯井道，增加新的电梯；
让各家公司错峰上下班，以缓解同时间段电梯的运输压力；
……
貌似每个解决方案都很完美。但是，我们有没有想过，这些解决方案是站在谁的角度提出来的？或者说，这些解决方案直指的是谁的问题？
这么一问，我们就不难发现，我们把问题定义为租住在大厦里的公司员工们。也就是说，是他们遇到了问题。
但是，真的仅仅只有他们遇到问题吗？
实际上，房东也遇到了问题。房东梁龙的问题是：该怎样阻止租户的投诉？
针对房东梁龙的问题，又会产生一套解决方案。比如：提高租金，这样就不需要招很多租户了。租户一减少，人流量就减少了，电梯的运输压力也就小了。
这个小小的案例，告诉我们：在解决问题之前，一定要弄清楚，是谁遇到了问题？问题是什么？也就是说，不要在还没有定义问题之前就仓促地去解决问题。仓促地解决问题，很有可能把问题对象弄错了，或者只解决了某一方的问题。
再回到这个故事上。
金融大厦的租户们，派出邮差彼得来解决这个问题。
彼得想到了一个解决方案：在每层楼的电梯旁，放上镜子，大家看到镜子就会放慢脚步，整理仪表。
梁龙觉得彼得这个方案花不了多少钱听起来又很有效，就照做了。没想到，果然有效果。
但是，很快又出现了一个新问题，镜子被一些人画满了涂鸦。
彼得想：目的是要让大家放慢脚步，不用在意电梯慢这件事，那么让大家照镜子或者让大家来涂鸦又有何区别呢？这么一想，彼得就让梁龙在每面镜子旁边放上蜡笔。
就在这时，电梯公司来对电梯进行定期的维护，竟然发现是老鼠咬坏了继电器，才导致电梯运行速度慢。
电梯公司维修工把继电器维修好了，电梯迅速就恢复了运行速度。
看到这里，我们再次认识到了：在解决问题之前，一定要定义问题。电梯运行缓慢，究竟是谁的问题？实际上，应该是电梯维修工的问题。但彼得却认为是租户们的问题，所以才如此的大费周折，在错误的方向上花费过多的时间和精力。
这个故事有个戏剧性的结尾。
由于电梯运行速度变快，下班时，所有人蜂拥而至涌到了地铁站。地铁站台一下子难以承受这么大的人流量，导致了踩踏事故的发生。有7个人因踩踏而被紧急送往医院抢救；而梁龙却被挤下了站台，被疾驰而来的列车碾死。
彼得参加梁龙的丧礼时，遇到了金融大厦隔壁一幢百货大厦的房东科威尔。
科威尔说，他们百货大厦的生意非常不好，电梯根本就没有人用。金融大厦的人可以去坐百货大厦的电梯。他可以出资在两幢大厦之间建立一两条人行通道。因为他觉得金融大厦的人去乘坐百货大厦的电梯，是给百货大厦带来人流量。所以，他不仅愿意让他们乘坐，还愿意出资建人行通道。
彼得苦笑着说，此前他就给梁龙出过类似的主意。彼得开玩笑，让梁东去偷隔壁百货公司的电梯用。但遭到了梁龙义正言辞的反对。
彼得又学到了一课——不要费心费力给缺乏幽默感的人解决问题——在炫先森看来，这句话并非是作者的观点，而是吐槽，但同样值得我们思考。
这个故事告诉我们：很多时候，问题并非只有一方遇到，很有可能是多方都遇到了问题。要想真正地解决问题，就不应该只站在某一方的立场或角度去考虑问题，而应该具有多方思考问题的思维。也就是说，真正解决问题的能力，不是只解决一个人的问题，而应该是解决很多人的问题。
NO.2
很多时候，解决了事情，
但仍不知道问题是什么
政府组织的招标项目中，一共有4家公司来投标，而标的物一共有11件。
这11件物品，并不是每一件都有价值。为了将11件物品都甩手出去，政府制定了“捆绑”策略（在这里，炫先森就不赘述了）。
这4家公司中的一家公司，贿赂了政府官员，弄到了其他3家的报价。
随后，这家公司拿着3家的报价，找到了一家计算机中心。让他们帮忙计算出，应该出价多少才稳操中标的胜券。
就在计算机中心的程序员们哼哧哼哧地埋头编写程序时，一名名叫比利的程序员一下子就找到了计算的方法。
然而，计算机中心的领导和其他程序员们不相信比利能如此神速。
比利花了至少20分钟的时间，向他们解释这一办法的可行性。
这次的“解释经历”给比利也给我们的启发是：如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。
第二年，比利跳槽到另外一家计算机中心，无意中听说，这家计算机中心去年也接到了这样一项任务：另外3家投标公司中，也有一家投标公司，买通了政府官员，获得了其他3家的出价。这家公司拿着其他3家的出价，来找比利的“新东家”计算，该出价多少能中标。
比利意识到，既然有两家公司能买通政府官员获取信息，那么另外两家同样也可能这么做，甚至已经这么做了。如果各家公司知道对方也买通了政府官员，并且各自都会基于其他3家的报价而修改报价，那么该怎样修改报价？
这么一想，比利的大脑已经完全不受控制，不由得继续想到：如果是这样的话，那么各家公司是不是在第一次出价时，会出一个迷糊其他3家的价格？这个迷糊其他3家的报价，是不是还应该出得巧妙，不让其他3家看出来具有误导性？那么，这个迷糊其他3家的价格该怎么出？出多少？
看到这里，我们已经从比利的经历中，学习到了以下几点：
1、不要认为这样做或者那样做，就能彻底解决这个问题。在本故事中，比利认为他一下子就能把问题解决。实际上，并没有。因为其他3家也买通了官员获取了信息。
2、虽然这样做或者那样做不能彻底解决这个问题，但是我们永远都不要停止解决问题的步伐。
3、即便我们这样做或者那样做之后问题得到了解决，但仍旧不能保证我们对问题的定义是正确的。或者说，别把解决方案当作问题的定义。在本案中，如果比利的方法能中标，但仍旧不能说比利对问题的定义是正确的。因为其他3家也获得了信息。而比利仍旧能中标有可能是凭运气。
4、面对有利可图的事情时，我们往往会忘记道德这件事。
No.3
有时候，解决了一个问题，
又会衍生新问题
一家公司发明了一款新型的打印机。虽然这款打印机速度很快，但打印出来的文字有些歪歪斜斜。
研发团队中一名工程师想到了一个解决方法。他做了一个铝条，上面装有小针，这些小针可以在纸张上钉上小孔，以此作为基准线，快速且准确地找到打印得歪歪斜斜的文字。
经理觉得这个铝条解决了一大难题，决定写份报告向上级邀功。这位经理把铝条拿到了自己的办公室，准备一边看着铝条一边写报告。
此前，这个铝条在研发部门的办公室里，一直都是侧着放的。因为研发部门的工作人员都非常清楚这个铝条上有小针，如果正面放，小针容易扎伤人。
但是，这位经理忽视这个问题，他把铝条正面放着。结果，一屁股坐在了上面。
这个故事告诉我们两点：
1、每一个解决方法都有可能滋生出一个新的问题。比如，这个铝条可以有效地解决打印机打出来的文字歪歪斜斜的问题，但滋生了安全性的问题，最终导致经理被扎。
2、物品的生产者非常清楚明白这件物品的危险性在哪里，但是其他人却不一定清楚明白它的危险性。比如，研发人员知道侧着放，但经理却忽视了。
基于上面的第2点，我们延伸出来一个话题：很多时候，我们被一件物品伤害了，却不会去找生产者的责任，而是指责被它伤害的人。比如，如果我们受伤了，我们可能会指责自己没用无能。如果别人受伤了，我们可能会指责别人：你怎么这么不小心？你怎么这么没用？
我们惯性思维认为，既然这样的物品能生产出来，尤其是国家允许这样的物品生产出来，那它一定是没有问题的。但现在我们受伤了，那一定是我们在使用的时候，方式方法不当所以受伤了。
这样的例子不胜枚举。
那么，这样的物品究竟为何会生产出来，并通过有关部门的检验，最终推向了市场呢？这个问题的背后，有很多可明说也不可明说的动机和原因，我们不展开讨论。
我们能做的就是，确保自己不会生产这样的物品。可是，实际上，任何物品在使用不当的时候，都有可能对人体造成伤害。所以，我们要学习的是，怎样把伤害降到最低，或者说，怎样避免我们“知道”而消费者“不知道”的隐患？
有两个行之有效的方法：
1、我们在想到一个解决方案的同时，也要想到这个解决方案可能会出错的三个地方，或带来新问题新隐患的三个地方。如果我们没有想到三个地方，那么就表示并没有真正地理解问题。
2、借助外国人、盲人、儿童来检验我们的解决方案。比如，把美元纸币给盲人，盲人就会发现问题所在：美元纸币大小都是一样的，盲人很难区分它们；把美元纸币给瑞士人看，瑞士人发现的问题是：美元纸币颜色都是一样的，找钱的时候可能会出错。
NO.4
总结
与其说“问题是什么”，不如说我们要避免掉进解决问题的陷阱。
解决问题的过程中，会有哪些陷阱，值得我们警惕呢？
陷阱说出来很简单，那就是仓促地行动。我们许多人一看到问题后，就凭着本能反应或惯性思维去立马行动着手解决。
避免这个陷阱的方法也很简单，那就是发现问题后，千万不要跟着自己的惯性思维走，而是要先定义问题。
如何定义问题，或者说，什么叫定义问题呢？其实就是多问问自己，这是谁的问题？究竟问题是什么？
定义问题，说起来容易，实际上永远都没有办法确保问题的定义是正确的：
1、不同的人会有不同的问题。要想真正地解决问题，就不应该只站在某一方的立场或角度考虑问题，而应该具有多方思考问题的思维。然而，即便我们具有多方思考问题的思维，也许仍不能彻底解决问题。
2、即便我们把问题彻底解决了，也不能保证我们对问题的定义是正确的，也许还会滋生下一个新的问题。怎样避免解决了问题又滋生了一个新的问题呢？一个方法是，想到一个解决方案的同时，也要想到这个解决方案可能会出错的三个地方，或带来新问题新隐患的三个地方；另一个方法是，借助外国人、盲人、儿童来检验我们的解决方案。
我们永远都没办法确保问题的定义是正确的，那么，我们究竟该怎么做？
1、不要仓促地行动，不要仓促地下结论，不要被惯性思维主导自己的思维和行动。
2、永远都不要停止解决问题的步伐。
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