9月8日清晨，万科董事会主席郁亮围绕着大约1.3公里的布达拉宫外墙顺时针跑了6圈。在海拔3658米的高原缺氧的环境中，郁亮的两位专业陪跑人员甚至都没能坚持下来陪他跑完全程。
布达拉宫距珠峰大本营约700公里，五年前，郁亮曾征服过这座世界最高峰，万科官方赋予他这样的意义：万科勇于挑战的精神需要一代代地传下去。
当天下午，一身黑色运动装的郁亮出现在万科拉萨媒体沟通会上。
“今天我们特别焦虑。”五年后的拉萨，郁亮对台下来自全国各地的媒体真诚地流露，“我们焦虑在于如何找到新的发展渠道、新的路径。”
记者 王佳飞 摄
郁亮的心在焦虑
郁亮的焦虑，源自对于房地产市场过分清醒的认识，也源自对前方道路的一种迷茫。
房企容易赚钱的时代过去了，我们还是蛮苦，到高原还要跑步，还要往更高山登。纵然登上珠峰也并不是终点，还有死亡率更高的山峰，还可以挑战非传统路线，前路永无止境。
书本能告诉我们的只是过去的经验，未来怎么做需要去创新。但创新的内容是凭什么都想象不出来的。就像十多年前想象互联网一样无法想象。
我们焦虑在于如何找到新的发展渠道、新的路径等，目前看来都没有现成的方法可以借用，都要自己创造出来，这是我们最大的问题。
万科公布的2018年半年度报告就显示，上半年万科实现销售金额3046.6亿元，营业收入1059.7亿元，同比增长51.8%；实现归属于上市公司股东的净利润91.2亿元，同比增长24.9%，在房企业绩排行榜上位列第三。
这或是一份让众多房企艳羡不已的成绩单，但似乎依然无法治愈郁亮的焦虑。这也代表了当下房企们都在焦虑的问题，当业绩登顶之后，除了下坡路，是否还有其他路可以走？
记者 王佳飞 摄
郁亮的头更痛了
沟通会现场，有媒体问了关于万科负债率和融资的问题，这让身处高原的郁亮直呼头更痛了。
他再三强调了万科崇尚稳健和坚持现金为王的底线。
如果说没有现金支持，我们一定是活不下去的。
我也拜托大家读财务报表时仔细一点，有的说万科怎么富可敌国，比新西兰债务还要多，我觉得可能有的时候需要仔细读读，感觉写了这个标题点击量很多，说万科财务稳健文章点击量几乎没有。
我也在研究，怎么解决标题问题，张总也是很无奈，他说：你给我降级吧，你给我降级也解决不了问题。后来我就想算了，解决不了问题降低也没用。
我们和华为学，我们要追求有利润的收入和有现金的利润。如果做半天没有钱，卖东西不赚钱还叫企业吗？有现金有利润支持的那才是真实创造的利润。万科报表上坚持原则，真实价值创造原则，没有现金流支持的利润不算利润，这是我们把握的原则。我们犯了错没人帮我们，所以必须得小心。
沟通会前一天，万科发布了组织构架调整，宣布撤销万科总部全部部门设置，另成立事业发展中心、管理中心、支持中心三大中心。新成立的三大中心都设置了合伙人，共分四个层级。
“变革本身是摸索的过程。”郁亮表示，“我们把部门撤掉成立三大中心，信息共享之后就不会有那么隔阂。”
对此，万科发布了事业合伙人纲领“0.998版本”，之后还将推出“0.999版本”。“为什么不是1.0版本？我想表示事业合伙人纲领制定永远在路上。”郁亮认为，过去六年以来，万科从战略检讨开始到机制建设，再到文化建立、合伙组织的建立、更新改造，再到合伙人，这五个方面都在‘五位一体’变革和不断推进之中。”
业务的伦理抉择
郁亮不止一次谈到，万科的定位是“城乡建设和城市运营服务商”。这意味着万科希望追求的是除房地产外的多元化价值增长。
正如“镁刻地产”此前报道，深圳万科的全称将从“深圳市万科房地产有限公司”更名为“深圳市万科发展有限公司”，其意并非是“去地产化”，而是扩大经营范围。
但从2018半年报来看，万科的多元化不是特别明显，房地产业务营业收入占总营收比例达到96%。同时，万科的拿地速度也在加快。上半年万科获取新项目117个，总规划建筑面积2049.1万平方米，按万科权益计算的规划建筑面积1143.9万平方米，权益地价总额约578.2亿元。
万科主营业务情况（数据来源：wind）
对此，郁亮将其解释为：
以规模和发展速度来衡量房企已经不再合适，但是新的衡量标准现在还没有形成。
2018半年报中，万科将租赁住宅确认为核心业务，这是继房地产开发和物业服务之后万科确立的第三项核心业务。截至6月30日，万科长租公寓业务已覆盖30个主要城市，累计获取房间数超过16万间，累计开业超过4万间。
郁亮表示，“租赁同养老一样，目前是一个伦理选择。”
而针对养老业务，他也感到焦虑。
焦虑的不是能否在这些业务中赚到钱，更涉及到伦理和责任的问题。
租赁和养老都只有微薄的利润，对于企业来讲，避之大吉是现在最好选择。
但他更想代表一家有理想有情怀的企业呼吁，在这些问题上需要明确的是，全社会应该遵守什么样的规范，媒体在报道时候应该基于什么立场和规范。“不能说大家高高兴兴热热闹闹就行了，这对整个社会来说是没有建设性作用的。”
记者|王佳飞
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