企業在高速發展的階段，尤其是創業公司在A輪融資之後，企業現有的人的能力不足以支持業務的發展，往往會從外部挖人，動用獵頭將
其它公司有一定業績的員工招過來，這本身是件好事，為企業引進有經驗的人來幫助企業以最快速的方式成長，但結果往往不盡如人意，有數據統計，80%左右的空降兵主管在進入企業一年後都陣亡了，馬雲也曾經引進過一些國際人才，不是這個公司的CEO就是那個公司的合夥人，但大部分也都離開了阿里巴巴，留下的少之又少。企業老闆往往有個非常偏執的想法，總認為別家的人好，學歷高，自己家的就不行，企業在不斷壯大的期間，對於空降兵的態度應當慎之又慎，處理不好，企業反而死的更快。企業應當儘量避免空降兵，除非你要組建一個新部門。
換一波領導就換一波領導班子
領導的更換，意味著從他所在的這個職位開始往下的團隊，很可能要大換血。這個在企業中並不鮮見，企業招空降兵，看的是他的閱歷和經驗，但跟隨企業一起創業一起成長的老員工心裡一定有所芥蒂，和自己年齡相仿來得晚，卻拿更高的薪水坐更高的職位，勢必會讓企業內鬥變得更加的激烈和殘酷。不換掉，可能事事都要忍讓，換掉，會引起一波反抗高潮，處理不好，全盤皆輸。當然事事不是絕對的，換領導但團隊不換的也有，相處的也很融洽，只是把本來有問題的員工給換掉了，這種主動權掌握在這個領導手上，也最能看出這個領導的真正的本事來，在不挖自己老部下的情況下，規整業務的同時還能安撫公司的老員工是非常難得的人才。老員工忠誠度高，業務熟，空降兵閱歷豐富，出身好，你是老闆會怎麼選擇呢？
文化不同
公司從成立，一種做事方式就慢慢的形成，做事方式反應出來的是做事態度，進而變成做事習慣，習慣形成一種傳統，傳統演變成一種文化。文化沒有提前設計的，都是員工在日常做事中一點一點“磨合”出來的。每個企業都有屬於自己的文化，空降兵要麼改變自己的文化融入新的團體，要麼改變新的團體的文化讓其適應自己。當然公司在不同階段不同團隊所信奉的文化也不同，阿里從最初的校園文化，中間的鐵軍文化，到後邊淘寶成立後的互聯網文化，每個階段都會形成一種做事風格，每個部門還會有自己的做事風格，試想一下，如果讓開發部有銷售部那種激情狀態，系統做出來還能用麼？公司在這個時間段內已經存在的文化和空降兵所信奉的文化做博弈。兩個團隊的整合，兩個公司的整合，本質是文化的整合，或者叫文化的排斥性，最終面臨的一般是一方的退出和離開。
帶功利性的績效
首先薪酬，融資後新進員工，尤其是空降兵，往往會打破已有的薪酬體系，薪水會比老員工高一大截，大家都是來賺錢的，這一定會引起老員工的不爽。其次是績效，新官上任除了三把火以外，一定要做的就是業績，數據做得漂亮了，位置也就穩了，自然會帶來大躍進式的績效指標。當然還有反著來的，傳統企業出來的高管，雖然他們的考核很嚴格，但至少是勻速前進的，今年比去年環比增長18個點，只要能增長到這個數就算達到目標，而現在的互聯網公司，這種增長方式是不被接受的，我們以京東為例，營業額在04年的時候是1000萬，05年3000萬，07年3.6億，08年13.2億，10年102億，14年1150億，這種幾何式的增長速度往往不能用傳統企業那種績效管理辦法，很多空降高管不適應，直接走掉了。績效這種東西，設計出來本來是為了企業經營，量化員工工作而做的指標和標準，是對過去一段時間員工的表現的成果評估，初衷是好的，但績效一旦和錢掛鉤，味道一定會變的。其實任何東西和錢有關聯，都會出問題的，所以古人有“臨之以利而觀其廉”的做法去測試這個人是否清正廉明。
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