中國的財富管理市場在過去十多年從無到有，發展迅猛。根據去年波士頓諮詢公司的調查，改革開放後中國經濟快速發展，居民家庭財富規模日益增長。2016年，中國民間財富規模近130萬億人民幣。如何打理好手中的財富，讓它更加穩健地增長，成為全民都在關注的課題。中國的企業，尤其是家族企業也面臨著同樣的問題。
與個人理財不同的是，家族企業不僅要管理財富，還要實現財富的一代代傳承。這一目標的實現與整個家族企業的經營密不可分。
家族小微企業通常只有“家族盈利”一個目標，即增加家族成員的收入。如果家裡有幾個孩子，到適當時候，家族小微企業會分成幾個，讓孩子們單門獨戶，自己經營。只要企業能夠繼續經營下去，財富就得到了管理和傳承。
而家族大中企業一開始就面臨著兩個目標，或稱“兩本賬”。一是“經濟賬”，搞好家族企業的經營，使其發展、壯大；二是“社會賬”，即照顧本家族中的弱者，讓他們也能過上安定、舒適的生活。然而家族中的弱者可能會混入一些懶惰之徒或染上惡習之輩，家族有人認為不能白養這些人，要求分家，造成“兩本賬”無法並存，最後分家析產。但“兩本賬”的問題依然存在，分家後的企業發展起來又會面臨同樣的問題，只能繼續不斷分家。最終造成的結果就是，家族大中企業無法做大做強，家族財富無法順利傳承下去。因此家族大中企業要想進一步發展，必須打破“兩本賬”的桎梏。
另外，企業要想在市場競爭中存活下來，還需積累自己的社會資本。 社會資本是一種無形的資本，如果交易者勤奮肯幹講誠信，就能夠在發展過程中獲得其他人的幫助，這種人際資本關係就是社會資本。
家族企業也需自我代謝
不少家族企業認為，品牌是祖輩創造並流傳下來的，是家族的寶貴財產。但企業要想傳承下去，就必須進行品牌的持久化和更新化。再大的家業最終也會坐吃山空，一些家族企業很少考慮依靠技術創新充實品牌，也不知道依靠產品升級和產業升級才能突出自己的優勢。
家族中小企業有自己的優勢，一是機制靈活，船小掉頭快；二是自主經營，自負盈虧，看準了就做，做不好就改，改不了就換。關鍵是要小而精，小而強。
珠三角一些家族中小企業就摸索出了自己獨特的競爭優勢：
第一，使用新的產品設計
第二，選擇新原材料、新配件
第三，增添新的產品功能
第四，使產品更加人性化、人情化
第五，使產品、工作場地，
或者廠區更清潔、衛生
第六，在生產或服務的過程中採取新技術、
新設備、新工藝等，奪取市場份額。
這樣，家族中小企業就有可能做精做強，擴大生產，擴大銷售規模。不僅自己推陳出新，使自己的品牌長遠發展下去，還能夠保持住自己的競爭優勢，在與其他大型企業的競爭中存活下來，在市場上佔據自己的一席之地，從而實現財富的傳承。
家族大中企業也同樣如此，只有不斷進行產品的更新換代，才有可能保持住自己的企業和財富。
富二代的背叛
家族企業在發展中普遍面臨一個問題：家族大中企業中的“富二代”明確表示不願意接班，也就是不願意擔任未來的企業接班人。
這主要分三種情況：
1
“富二代”不願接班
即“富二代”已經從大學畢業，學有專長，並且已經找到工作。他們不想丟掉自己的專業，有時還反映：“我們不是經商、辦企業的料，我們也不熟悉企業管理和營銷，實在不能接班。”
2
“富二代”只願當個副手
即“富二代”已在家族企業中工作了一段時間，還擔任了部門主管等職務，但他們並不熱衷於成為未來接班人，他們認為在市場競爭如此激烈的情況下想要勝任，太艱難了。“還是讓賢為好”，自己只願當副手，或只分管一個部門。
3
“富二代”雖然想接班但能力不夠，
家族成員也不同意
有些“富二代”想接班，但家族認為他們既無大志，又無遠見，很難把家族留下來的企業經營下去，何談使其發展壯大。
在難以選出令家族滿意的接班人的情況下，職業經理人應運而生。這群人最初被稱作“大管家”，他們通常是在家族大中企業任職多年的高級職員，受家族的信任，熟悉業務、精於管理，而且忠心耿耿，能夠扶助富二代“幼主”繼承家族企業。
新中國成立後，民間大中型企業先改為公私合營，後又組成國有企業，家族企業實際上已不再存在。改革開放之後新的民營企業出現，進入從 21 世紀，民營企業（包括家族企業）迅速發展，也開始錄用職業經理人。“大管家”模式逐漸退出市場，職業經理人開始在民營經濟（包括家族大中企業）中普遍起來，解決了富二代“背叛”家族企業的問題。
家族企業的轉型與重生
不論大小，家族企業要想實現財富的不斷傳承，就必須要實現轉型。首先，需要擺脫舊體制的影響。民營企業和家族大中企業都必須走現代企業的道路，最終成為適應市場經濟的、自主經營、自負盈虧的市場主體。二是擺脫舊所有制的影響，產權清晰且受到法律的保護，在法律面前，所有制不同的企業是一律平等的。
目前社會上有一種認識，即認為轉型或體制改革是國有企業的任務，至於民營企業、家族大中企業，則不需要進行體制改革。這種看法是不符合實際的。正確的觀點應當是：除少數特殊行業的企業外，國有企業都需要公司化；產權界定清楚後一律受到法律的保護；公司內部擁有完善的法人治理結構，董事會、監事會、總經理都按照規定發揮應有的作用。這樣，公司的效率必然提高，資源配置也必然提供更高的效率。
民營企業，包括家族大中企業轉型的具體做法就是明確產權，也就是使企業產權落實到投資者個人。同時，企業公司化以後，一切按照法人治理結構的規則處理，董事會、監事會、總經理按規則各盡其職，也各負其責。
前文中家族大中企業面臨的富二代“背叛”家族企業的難題，也只有通過轉型、公司化和法人治理結構的完善來解決。
富二代不願意放棄自己的專業是可以理解的。應該允許他們持有一定份額的股票但不擔任公司職務，或者允許他們轉讓自己的部分或者全部股權，將所得用於自己的專業、事業，一切以符合法律法規為準。 這樣，富二代的願望實現了，改為公司制後的家族企業也可以照常經營，逐步發展。
富二代只想做副手或部門經理時，也要聽取董事會和總經理的意見，因為其能否勝任企業的副手或部門經理一職，不是他本人說了算。否則即使任命了，以後仍然可能出現糾紛。
而把接班人一職先交給“大管家”，由他幫助富二代“幼主”作為過渡，再正式任命富二代“幼主”為企業第一號人物，不管如今還有多少家族企業還在用這種模式，必須認識到這種模式早已過時了。公司化以及法人治理結構的建立從根本上不同於傳統的家族大中企業管理模式，現代企業管理模式和傳統的家族大中企業管理模式是不能並存兼容的。
家族企業轉型三難的問題解決之道
民營經濟和家族大中企業轉型有三難：融資難成，人才難得，技術創新難贏。需要從政策角度找出有效的解決辦法，然而，企業自身並不是毫無辦法。珠三角的一些民營經濟和家族大中企業就找到了如下的解困之策：
1
設法利用證券市場進行籌資，在適當的條件下，走上新三板上市之路。
2
民營企業、家族大中企業“抱團”。“抱團”就是相互支持、合作分享、和解共贏。用珠江三角洲工商界人士的話來說，就是要“抱團取暖”“抱團過冬”“抱團闖國外”“抱團搞創新”等。
3
對民營企業、家族大中企業來說，不僅需要技術創新，同樣需要管理創新、營銷創新和機制創新，總之，要千方百計打通創新之路。經驗是可以借鑑的，也是可以交流的。
4
民營企業、家族大中企業最重要的轉型就是前面一再提到的走向公司化。公司化是有一定規模的民營企業和家族企業的必由之路。遲改不如早改，不應該抱有“拖也無妨”的想法。“拖而不改”“拖而不決”都是在自欺欺人。民營企和家族大中企業需切記。
民營企業和家族大中企業即便已經轉型實現公司化，市場競爭中也一定要穩中求進。穩，指的是穩紮穩打、穩步前進，不要冒大的風險，因為民營企業和家族企業一般說來底子薄，禁不起折騰。前面提到的“要走小而精，小而強的專業化道路”，是國際上中小企業的發展道路，這個經驗不能忘記。
“富不過三代”這句老話，可能反映了一些情況，但未必具有普遍性。經濟形勢是時刻變化的，經濟週期總是同技術的重大變革密切聯繫在一起。因此，任何一代的家族企業管理人都要有大智慧。創業不易，守成更難。這是因為，經濟在變化，經濟週期繼續或隱或現，技術在不斷進步。不能死抱著“以不變應萬變”這一過時的策略，任何一代企業管理人都要不斷根據新情況，做出新判斷，提出新理念，否則終將被市場拋棄。
本文為光華管理學院副院長金李教授新書
《中國式財富管理》序言節選
（北京大學光華管理學院名譽院長）
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