近日，銀保監會披露交銀康聯人壽保險有限公司(以下簡稱“交銀康聯人壽”)新任董事長張宏良的任職公告，已任職交銀康聯人壽總經理職務近8年的張宏良，今後將完全掌舵交銀康聯。過去5年，交銀康聯人壽原保險保費收入增長約8.8倍，然而在壽險行業整體轉型的背景下，萬能險佔規模保費比逐漸增加、原保費超9成來自母行的交銀康聯人壽，如何轉型，是擺在張宏良面前的難題。
不同於目前險企壓縮銀保渠道，發展個險、團險隊伍的轉型模式，交銀康聯人壽擬發展“新個險”模式，通過發展高素質代理人隊伍，深挖銀保客戶資源。雖然在一定程度上可提升對企業平臺上各類個人客戶保險保障的滲透率，但也有業內專家指出，這一模式或使險企面對成本高企，人才留存等難題。
交銀康聯換帥，過去5年原保費擴張約8.8倍
近日，交銀康聯人壽董事長正式更替。今年52歲的張宏良，已在保險業履職超20年，自2011年起，即出任交銀康聯人壽執行董事、總經理一職，此次董事長一職獲批，張宏良將正式掌舵交銀康聯人壽。
而同時卸任的交銀康聯人壽前董事長侯維棟，自2014年獲批履職。不同於張宏良在保險業多年“摸爬滾打”，侯維棟出身銀行，2002年加入交銀康聯人壽股東交通銀行，目前兼任交通銀行執行董事、副行長職務。
回溯來看侯維棟任職期間交銀康聯的表現。2014年以來，交銀康聯人壽各項數據均呈現上行趨勢。分別來說，原保險保費收入方面，交銀康聯人壽原保費從2013年13.44億元，逐年遞增至2017年131.31億元，增幅達到877%。
交銀康聯人壽2013年－2018年上半年原保險保費收入
盈利情況同樣在逐年向好，2014年，交銀康聯人壽扭轉上年虧損態勢，從淨虧損0.43億元轉至盈利0.21億元，此後淨利潤逐漸增長，去年實現2.56億元淨利潤。今年上半年，交銀康聯人壽淨利潤達到2.11億元，已超過2016年全年。
交銀康聯人壽2013年－2018年上半年淨利潤
2014年以來，交銀康聯兩度變更註冊資本，其淨資產也相應抬升，2015年，交銀康聯人壽淨資產從14.23億元增至22.91億元，而今年7月獲批增資的30億元，使交銀康聯人壽淨資產迅速增至51.65億元。與之相伴的，是其償付能力充足率的回暖，2季度末，交銀康聯人壽核心、充足償付能力充足率均從188.76%增至320.31%，增長131.55個百分點。
去年以來保費收入約99%來自母行，存依賴股東“痼疾”
業務數據逐年向好的交銀康聯人壽，目前仍存在不少“頑疾”。
去年以來，在行業迴歸保險保障的整體基調下，壽險公司紛紛轉型，行業銀保渠道保費收入有所下滑，交銀康聯人壽也未能“倖免”，今年上半年，交銀康聯人壽實現46.17億元原保費，僅達到去年原保費收入的35%。
與此同時，藍鯨保險注意到，近幾年來，交銀康聯人壽萬能險保費收入佔規模保費比呈逐年抬升趨勢。2015年，交銀康聯人壽萬能險保費收入佔規模保費比僅有0.10%，隨後一路上升，今年前7月，萬能險保費佔比已達40.72%。
交銀康聯人壽2013年－2018年前7月萬能險保費佔比
此外，交銀康聯人壽對母行銷售渠道也有著嚴重依賴。數據顯示，2017年，交銀康聯人壽規模保費收入178.52億元，通過股東交通銀行代銷保費收入177.17億元，對應比例達99.24%;今年上半年，交銀康聯人壽共實現80.47億元規模保費收入，而同期，其通過交通銀行代銷保費收入達到79.9億元。
事實上，依賴母行銷售渠道，已成為銀行系險企“共性”，上海對外經貿大學保險系主任郭振華分析稱，母行提供的銀保渠道，是銀行系險企的天然優勢，可以為險企提供一定數量的保費支持。
與此同時，則是不可忽略的潛藏風險。“基於銀行股東特點，銀行系險企在一定程度上面對的是不完全的市場競爭，這導致其能力提升、創新均會收到抑制”，國務院發展研究中心保險研究室副主任朱儁生向藍鯨保險分析稱。
經濟學家宋清輝則指出，“從行業來看，銀保渠道銷售保險，正在暴露出退保率較高的‘短板’”，宋清輝提醒道，“這種現象說明銀行系險企缺乏開拓動力，長此下去，或會使險企‘坐吃山空’”。
推“新個險”模式深挖銀保客戶資源，新藥仍有“副作用”
正是基於銀保渠道銷售的限制，朱儁生介紹稱，“部分銀行系險企已經開始採取行動，一方面‘延長’銷售產品期限，逐步從躉交轉向期交，從理財型產品轉向保障型，但這一轉型方法面臨保障型更強、更復雜的險種，是否適宜通過銀保渠道銷售的侷限”。
另一方面，則是險企逐步推進個險、團險隊伍。但值得警惕的是，張宏良此前指出，“傳統個險過於強調代理人的個人銷售能力，其管理分配機制基本上只照顧短期利益，人員脫落率極高”。
在此前提下，交銀康聯人壽，將渠道轉型路徑，聚焦到發展“新個險”，“向內”深挖銀保渠道內客戶價值。詳細來說，即“在繼續做好股東方零售網點合作的基礎上，啟動在股東方合作企業平臺上個人客戶開發新渠道的建設”。
“‘新個險’模式既不同於過去以網點為中心的傳統銀保模式，也不同於傳統壽險公司個險代理人的單打獨鬥模式”，張宏良進一步解析稱，“新個險”模式對代理人設立了高准入門檻，以項目制形式組建專屬服務團隊，通過“先服務後銷售”的策略，提升對企業平臺上各類個人客戶保險保障的滲透率，避免傳統個險中資源浪費的現象。
然而，藥無萬能，交銀康聯人壽的渠道轉型，或也面臨知易行難的困境。“交銀康聯人壽的“新個險”模式，會使其成本進一步提升，帶來財務上的壓力”，宋清輝向藍鯨保險分析道。
與此同時，高門檻的設置，在當下保險代理人整體素質、業務水平有限的環境中，或面臨人員配置難以完整的問題;而培養高素質代理人的方式，則存在人才留存的難題。
此外，儘管交銀康聯人壽擬進一步深挖銀保渠道內客戶價值有其可取之處，然而高度依託股東資源，缺乏市場競爭、難以發展長期保障型產品的痛點仍然存在。在多位業內專家看來，尋求途徑發展其他渠道，使未來業務呈現多渠道特點，推進業務發展的穩定性，仍是銀行系險企的“必經之路”。(藍鯨保險 石雨)
閱讀更多 藍鯨財經 的文章
