美國瑪氏公司是一家低調且神秘的公司。它旗下擁有諸多赫赫有名的大品牌，“此刻盡絲滑”的德芙、“橫掃飢餓”的士力架、“天上彩虹色，人間彩虹糖”的彩虹糖、“只融在口，不融在手”的M&M’S牛奶巧克力鬥、“清新口氣，你我更親近”的綠箭口香糖……如果你家有寵物，一定在商場買過皇家、偉嘉、妙鮮包，沒錯，也是這家公司生產的。
因為一直堅持不上市，公司財報從來不向外披露，瑪氏公司的精確營業額並不為外人所知，據稱2017年已經達到了330億美元（合計人民幣2200億元），比連鎖巨頭麥當勞要高出三分之一。
根據彭博億萬富翁指數榜單，瑪氏家族擁有900億美元的財富，僅次於沃爾瑪家族和科氏工業家族，在美國排在第三位；家族成員甚少和公眾傳媒打交道，上一次接受大眾媒體採訪，還是老布什當總統的時候。
在激烈競爭的快速消費品市場，這家公司憑什麼做到這一點？答案在於瑪氏公司長期堅持的“五大原則”：品質（Quality）、責任（Responsibility）、互助（Mutuality）、效率(Efficiency）、自主（Freedom）。
橋水創始人Ray Dailo曾經說過：“原則是根本性的真理，它構成了行動的基礎。”可見“原則”對於一家公司的重要性。瑪氏公司的這五大原則已經編寫成為小冊子，放在公司的每一間辦公室；公司官網上也有完整闡釋。這些原則，不僅是瑪氏公司基業長青的秘笈，也適用於所有的中國公司。
瑪氏五大原則：品質，責任，互惠，效率，自主
原則1：品質
第一個原則是品質，實質上是“以客戶為中心”，將公司的戰略重點投放在市場和客戶身上。瑪氏認為：“顧客至上是我們的信念；保持高質量是我們的工作；令產品物有所值是我們的目標。”公司的成功完全依賴於消費者，每一位消費者都應得到足夠的重視，如果忘記這一點，就有可能滿足於過去，而忽略了未來。
瑪氏公司的品質要求非常嚴苛。舉個例子，一家在紐澤西的海科斯頓市生產M&Ms的工廠，地板每45分鐘要徹底擦洗一次；每一條士力架上面，要不多不少地擺上15顆花生米，而且巧克力外皮要維持平滑狀態。瑪氏公司也是糖果業中第一家在產品包裝上標示食用期限的廠商，如果產品到期以後仍未售出，公司將禁止零售商繼續出售，以保持產品的新鮮度。
原則2：責任
如果說“品質”的戰略投向是消費者，那麼“責任”則關注的是公司員工，旨在企業內部創造一種平等和諧的文化氛圍。瑪氏認為：“
作為個人，我們要求每個人各盡所能；作為同事，我們支持其他同事各盡其責。”
大公司難免形成階層劃分和官僚主義，弗瑞斯特取消了辦公室隔間和主管用餐區，包括他在內的主管都要親自接電話、複印材料、倒咖啡，破除白領和藍領之間的階層劃分，減少繁文縟節，在公司內部營造出了一種人人平等的氛圍。
上世紀60年代，瑪氏公司的“中興領袖”曾在瑪氏公司內部推行大刀闊斧的改革。比如取消了辦公室隔間和主管用餐區，主管階層沒有秘書，沒有專車，親自接電話，複印材料，倒咖啡，這些舉措破除白領和藍領之間的階層劃分，減少繁文縟節，在公司內部營造出了一種人人平等的氛圍。
一位瑪氏中國公司的HR在職場社交網站領英上寫道：“我在瑪氏待了6年，並且以後也不打算跳槽。”六年的時間，他的好多外企或者諮詢的同學已經換了第二、第三甚至第四份工作了。他印象最深的是，有一次在上海見到了瑪氏公司的董事會主席Pamela Mars，Pamela女士提著一個帆布的coach包包，如果不做介紹，這位億萬富翁和美國家庭主婦沒有什麼差別。
原則3：互惠
互惠是衡量業務關係的標準，是前行的燈塔。瑪氏公司認為：“互惠就是分享利益，可以分享的利益才會持久。”瑪氏公司努力保持著和消費者、同事、供應商、經銷商以及社區的良好關係，只有給他們公平的回報，公司才能盈利。瑪氏公司特別重視產業鏈上的互惠共贏，他們曾經提供給科威特的商人冷藏用的糖果展示櫃，這樣就不用擔心糖果融化，而其他商家只提供一般冰箱，這樣的做法使得商店和瑪氏公司都能夠賺錢。
原則4：效率
在瑪氏的工廠，機器都是24小時開工，沒有通過產品品質檢驗的產品都會被丟回重新攪拌，因為這家公司認為，“
我們充分利用資源，絕不浪費；務求人盡其才，物盡其用。”
上世紀60年代的美國，剛剛提出了“循環經濟”的概念。瑪氏公司雖然未必採用這一概念，但生產效率所對應的正是循環經濟，比如“本大叔的米”，穀殼用來發電，電力用於工廠生產，生產廢棄物賣給鋼鐵廠，53%的工業用水得到了循環利用。憑藉這樣的流程設計，瑪氏公司得以用最少的成本、最低的資源消耗量，製造並交付了最高質量的產品。
值得注意的是，效率不單單體現在生產上，資金和人力資源也力求實現最高產出率。特別是總資產收益率，瑪氏公司通過最大限度地減持固定資產，為消費者提供物有所值的產品，同時以相對較低的利潤收益提供充足的資金回報，以此釋放更多現金，促進企業發展。
原則5：自主
瑪氏公司的最後一個原則是自主。“
我們需要獨立自主來塑造我們的未來；我們需要利潤來保持獨立自主。”作為全球最大的私營企業之一，瑪氏公司深思熟慮後做出的決定，決定將企業性質定為私營。因為企業有較強的贏利能力，並且備有充足的週轉資金，因此無需以上市換取資金，上市意味著犧牲部分自主權，這是瑪氏無法接受的。
事實上，很多美國家族企業一開始也不願意上市，但隨著企業的擴展壯大，需要拓展新的資金來源，他們則開始利用出售股票或借貸限制性債務來推動企業發展。上市後，公司就不得不在華爾街基金經理的要求下，在追求短期利潤和中長期目標之間進行艱難抉擇。這樣的難題，對瑪氏公司來說是不存在的。
因為有自主性，瑪氏公司的員工享有很多自由，公司也得以保持高度隱私。
瑪氏公司曾經連續5年被評為“全美最受員工歡迎的100家公司”
雖然瑪氏公司和大眾傳媒接觸很少，但並不意味著它不注重和消費者溝通。事實上，作為一家快消品企業，瑪氏在營銷上非常捨得花錢，它贊助了1984年和1988年的世界盃，贊助了1988年和1992年的奧運會，德芙、士力架、彩虹糖等等產品，在電視臺的廣告更是鋪天蓋地。弗瑞斯特的低調和瑪氏公司的高調，現成了鮮明的反差。
儘管瑪氏公司是弗蘭克·瑪氏在1923年組建，但真正的“企業帝國”確實由他的兒子——弗瑞斯特·瑪氏締造的。弗瑞斯特是個私生子，他給父親提出了不少金點子，仍然難逃被“放逐”的命運，懷揣5萬美元到歐洲開拓市場。富有商業頭腦的弗瑞斯特在歐洲乾的風生水起。父親過世之後，第二任妻子和女兒掌管公司，此時的瑪氏公司經營江河日下。直到1964年，弗瑞斯特才重新掌握公司實權，擔任董事長、總裁和首席執行官。
弗瑞斯特雄心勃勃，擁有強烈的進取心，他說：“我不是一個糖果製造商，我想建造帝國。”還在讀大學期間，他以折扣價格買進肉品，再賣給伯克萊大學的學生餐廳賺取利潤，經商天分就顯現出來。
大權在握的弗瑞斯特推行了一系列改革，比如，他將公司一些不重要的東西全部拿掉，包括管理階層的用餐室、法國廚子、橡木裝飾、藝術收藏品、地毯，以及專用直升機，節約成本，將資金用在了生產和營銷上。這種簡樸的風氣，瑪氏公司一直保留到了現在。用了9年時間，重塑了瑪氏的組織結構和企業文化。1973年，69歲的他決定退休，將經營權交給兒子小弗瑞斯特和約翰及女兒傑奎琳。
弗瑞斯特1999年去世，他給繼任者留下了一個年銷售額超過百億美元的“糖果帝國”。根據他的管理經驗，瑪氏公司提煉出了五大原則——品質、責任、互惠、效率、自主。這些原則，值得所有的中國公司學習和借鑑。
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