美国玛氏公司是一家低调且神秘的公司。它旗下拥有诸多赫赫有名的大品牌，“此刻尽丝滑”的德芙、“横扫饥饿”的士力架、“天上彩虹色，人间彩虹糖”的彩虹糖、“只融在口，不融在手”的M&M’S牛奶巧克力斗、“清新口气，你我更亲近”的绿箭口香糖……如果你家有宠物，一定在商场买过皇家、伟嘉、妙鲜包，没错，也是这家公司生产的。
因为一直坚持不上市，公司财报从来不向外披露，玛氏公司的精确营业额并不为外人所知，据称2017年已经达到了330亿美元（合计人民币2200亿元），比连锁巨头麦当劳要高出三分之一。
根据彭博亿万富翁指数榜单，玛氏家族拥有900亿美元的财富，仅次于沃尔玛家族和科氏工业家族，在美国排在第三位；家族成员甚少和公众传媒打交道，上一次接受大众媒体采访，还是老布什当总统的时候。
在激烈竞争的快速消费品市场，这家公司凭什么做到这一点？答案在于玛氏公司长期坚持的“五大原则”：品质（Quality）、责任（Responsibility）、互助（Mutuality）、效率(Efficiency）、自主（Freedom）。
桥水创始人Ray Dailo曾经说过：“原则是根本性的真理，它构成了行动的基础。”可见“原则”对于一家公司的重要性。玛氏公司的这五大原则已经编写成为小册子，放在公司的每一间办公室；公司官网上也有完整阐释。这些原则，不仅是玛氏公司基业长青的秘笈，也适用于所有的中国公司。
玛氏五大原则：品质，责任，互惠，效率，自主
原则1：品质
第一个原则是品质，实质上是“以客户为中心”，将公司的战略重点投放在市场和客户身上。玛氏认为：“顾客至上是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。”公司的成功完全依赖于消费者，每一位消费者都应得到足够的重视，如果忘记这一点，就有可能满足于过去，而忽略了未来。
玛氏公司的品质要求非常严苛。举个例子，一家在纽泽西的海科斯顿市生产M&Ms的工厂，地板每45分钟要彻底擦洗一次；每一条士力架上面，要不多不少地摆上15颗花生米，而且巧克力外皮要维持平滑状态。玛氏公司也是糖果业中第一家在产品包装上标示食用期限的厂商，如果产品到期以后仍未售出，公司将禁止零售商继续出售，以保持产品的新鲜度。
原则2：责任
如果说“品质”的战略投向是消费者，那么“责任”则关注的是公司员工，旨在企业内部创造一种平等和谐的文化氛围。玛氏认为：“
作为个人，我们要求每个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。”
大公司难免形成阶层划分和官僚主义，弗瑞斯特取消了办公室隔间和主管用餐区，包括他在内的主管都要亲自接电话、复印材料、倒咖啡，破除白领和蓝领之间的阶层划分，减少繁文缛节，在公司内部营造出了一种人人平等的氛围。
上世纪60年代，玛氏公司的“中兴领袖”曾在玛氏公司内部推行大刀阔斧的改革。比如取消了办公室隔间和主管用餐区，主管阶层没有秘书，没有专车，亲自接电话，复印材料，倒咖啡，这些举措破除白领和蓝领之间的阶层划分，减少繁文缛节，在公司内部营造出了一种人人平等的氛围。
一位玛氏中国公司的HR在职场社交网站领英上写道：“我在玛氏待了6年，并且以后也不打算跳槽。”六年的时间，他的好多外企或者咨询的同学已经换了第二、第三甚至第四份工作了。他印象最深的是，有一次在上海见到了玛氏公司的董事会主席Pamela Mars，Pamela女士提着一个帆布的coach包包，如果不做介绍，这位亿万富翁和美国家庭主妇没有什么差别。
原则3：互惠
互惠是衡量业务关系的标准，是前行的灯塔。玛氏公司认为：“互惠就是分享利益，可以分享的利益才会持久。”玛氏公司努力保持着和消费者、同事、供应商、经销商以及社区的良好关系，只有给他们公平的回报，公司才能盈利。玛氏公司特别重视产业链上的互惠共赢，他们曾经提供给科威特的商人冷藏用的糖果展示柜，这样就不用担心糖果融化，而其他商家只提供一般冰箱，这样的做法使得商店和玛氏公司都能够赚钱。
原则4：效率
在玛氏的工厂，机器都是24小时开工，没有通过产品品质检验的产品都会被丢回重新搅拌，因为这家公司认为，“
我们充分利用资源，绝不浪费；务求人尽其才，物尽其用。”
上世纪60年代的美国，刚刚提出了“循环经济”的概念。玛氏公司虽然未必采用这一概念，但生产效率所对应的正是循环经济，比如“本大叔的米”，谷壳用来发电，电力用于工厂生产，生产废弃物卖给钢铁厂，53%的工业用水得到了循环利用。凭借这样的流程设计，玛氏公司得以用最少的成本、最低的资源消耗量，制造并交付了最高质量的产品。
值得注意的是，效率不单单体现在生产上，资金和人力资源也力求实现最高产出率。特别是总资产收益率，玛氏公司通过最大限度地减持固定资产，为消费者提供物有所值的产品，同时以相对较低的利润收益提供充足的资金回报，以此释放更多现金，促进企业发展。
原则5：自主
玛氏公司的最后一个原则是自主。“
我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。”作为全球最大的私营企业之一，玛氏公司深思熟虑后做出的决定，决定将企业性质定为私营。因为企业有较强的赢利能力，并且备有充足的周转资金，因此无需以上市换取资金，上市意味着牺牲部分自主权，这是玛氏无法接受的。
事实上，很多美国家族企业一开始也不愿意上市，但随着企业的扩展壮大，需要拓展新的资金来源，他们则开始利用出售股票或借贷限制性债务来推动企业发展。上市后，公司就不得不在华尔街基金经理的要求下，在追求短期利润和中长期目标之间进行艰难抉择。这样的难题，对玛氏公司来说是不存在的。
因为有自主性，玛氏公司的员工享有很多自由，公司也得以保持高度隐私。
玛氏公司曾经连续5年被评为“全美最受员工欢迎的100家公司”
虽然玛氏公司和大众传媒接触很少，但并不意味着它不注重和消费者沟通。事实上，作为一家快消品企业，玛氏在营销上非常舍得花钱，它赞助了1984年和1988年的世界杯，赞助了1988年和1992年的奥运会，德芙、士力架、彩虹糖等等产品，在电视台的广告更是铺天盖地。弗瑞斯特的低调和玛氏公司的高调，现成了鲜明的反差。
尽管玛氏公司是弗兰克·玛氏在1923年组建，但真正的“企业帝国”确实由他的儿子——弗瑞斯特·玛氏缔造的。弗瑞斯特是个私生子，他给父亲提出了不少金点子，仍然难逃被“放逐”的命运，怀揣5万美元到欧洲开拓市场。富有商业头脑的弗瑞斯特在欧洲干的风生水起。父亲过世之后，第二任妻子和女儿掌管公司，此时的玛氏公司经营江河日下。直到1964年，弗瑞斯特才重新掌握公司实权，担任董事长、总裁和首席执行官。
弗瑞斯特雄心勃勃，拥有强烈的进取心，他说：“我不是一个糖果制造商，我想建造帝国。”还在读大学期间，他以折扣价格买进肉品，再卖给伯克莱大学的学生餐厅赚取利润，经商天分就显现出来。
大权在握的弗瑞斯特推行了一系列改革，比如，他将公司一些不重要的东西全部拿掉，包括管理阶层的用餐室、法国厨子、橡木装饰、艺术收藏品、地毯，以及专用直升机，节约成本，将资金用在了生产和营销上。这种简朴的风气，玛氏公司一直保留到了现在。用了9年时间，重塑了玛氏的组织结构和企业文化。1973年，69岁的他决定退休，将经营权交给儿子小弗瑞斯特和约翰及女儿杰奎琳。
弗瑞斯特1999年去世，他给继任者留下了一个年销售额超过百亿美元的“糖果帝国”。根据他的管理经验，玛氏公司提炼出了五大原则——品质、责任、互惠、效率、自主。这些原则，值得所有的中国公司学习和借鉴。
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