Intel的VP John Doerr在1999年投資Google時,把Intel使用的OKR體系介紹給Google的兩位創始人，從那個時候起一直沿用至今，現已經走過近20年的歷程。今天我們就來了解谷歌如何用OKR管理員工的。
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1、OKR是什麼？
OKR全稱是Objectives & Key Results，即目標與關鍵成果。
所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業目標，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵結果。濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施”。
2、谷歌實施OKR管理的文化背景
討論OKR之前，有必要先說一個前提：谷歌的Impact“影響力”文化。衡量的是員工為Google做出了多大的“影響”，而不是員工是不是很努力地幹了很多活，也不是員工是不是聽老闆的話完成了老闆佈置的任務。
所以OKR也是為了讓員工有可能做出更大的“影響”服務的，因而有以下特點:
1. 模糊的目標，用於統一努力的方向，而非計劃
所有做過IT項目的人都知道，再周全的計劃總是趕不上變化。所以OKR不是計劃，
只是一個模糊的目標，具體如何實現還需要探索。但有了目標至少有了努力的方向，這樣，個人的目標，團隊的目標和公司的目標才有可能能夠一致，從而為產生更大的影響力提供可能。
3、谷歌如何實施OKR管理？
年度OKR統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整；季度OKR則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團隊、經理到個人都有不同層級的OKR，所有這些OKR共同確保公司按計劃正常運營。
第一步、季度初，設立目標
第二步、形成目標系統
第三步、季度末，考核打分
第四步、評分公開
4、谷歌實施OKR管理的關鍵事項
1、OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。
2、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔裡。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。
3、OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛鍊目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關係，因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。
5、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。
6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
7、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。
5、OKR管理的借鑑性
因為Google給員工的自由度比較大，OKR的存在就保證了員工不會“跑偏”，也保證了這種自由度的存在。
另外，OKR不會涉及具體數字，所以並沒有給人很大壓力，也不存在為了OKR而弄虛作假的情況，其實沒有人會期待團隊100%完成OKR（如果真的100%了，只能說明OKR定的太簡單了）。
沒有具體數字，只有任務和完成任務的百分比，所以這種OKR更適合high tech公司作為指導工程師的工具。
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