精益之道，知行合一！
大家好！我是《精益生產實踐之旅》的作者，益友會膠東分會的副會長，趙勇。在上一講中，我為大家介紹如何建立價值流跟蹤中心來保證精益行動和反映精益成果，並且對價值流的內容進行總結和梳理（點擊查看：建立價值流跟蹤中心保證精益行動、反映精益成果）。
從今天開始，我們開始對《精益生產實踐之旅》第三章進行解讀，今天的內容分文為三個部分：
- 什麼叫做流動以及流動的意義
- 創建流動的步驟
- 工序平衡和作業平衡
現在，讓我們正式進入到今天的第一個內容，什麼叫做流動以及流動的意義。
流動究竟是什麼呢？“流動”是指在整個價值流中，最小可能增量的物料和信息的移動。請大家注意上面描述中有兩個關鍵詞，第一個詞是“最小”，第二個詞是“物料和信息”，這是流動的關鍵。
- 第一個詞中所謂的最小，最大程度那就是小到一個零件了，也就是通常所說的單件，如果一個製造過程可以達到生產一個，移動一個，就是單件流，英文叫做“Make one，Move one” ，那是最佳狀態。不過單件流畢竟是理想狀態，很多時候實際上是無法實現單價流的，那麼這個時候怎麼辦呢？那就儘量做到的最小程度的量，這個最小量就是近似單件流動的“連續流”。連續流通過FIFO的方式進行控制，關於FIFO的概念我會在後續的講解中進行進一步的說明；
- 另外，根據流動定義中第二個詞，流動不僅是產品本身的移動，還包括涉及到的信息流。
信息流為什麼如此重要，舉個例子就明白了。比如生產計劃的信息，如果你把一個月的生產計劃發給生產車間，車間很可能為了減少換型會把這個月相同型號的產品一次性製作出來，如果計劃部門對生產計劃進行整體規劃，均衡安排，並且使用均衡化箱進行每天的排產，那麼這種早生產的狀況就會避免，這樣的信息傳遞是不是也同樣是以儘可能小的量進行傳遞的，是比較好的。
再舉一個例子，如果領導一個周甚至一個月審批一次備件採購申請單和每天審批的意義是不是很不同呢？流動使生產順暢，庫存最小，質量問題及早發現，是大野耐一所推崇的，也是豐田生產模式的核心，之前提到過，在六十年代豐田把車身製造車間和組裝車間進行對接，這個變化被記入豐田歷史沿革的大事記清單之中，就是因為這樣做使生產更加趨於“流動”。
總結一下連續流的特點：
（1） 生產線上暢通無阻（2） 傳送帶是最原始的連續流（3） 單件流是連續流的最佳狀態（4） 支持連續流的單元化生產佈局（5） 真正的連續流不需要看板
現在我們進入到今天內容的第二點，如何創建一個流動的過程呢？
創建連續流的步驟是：
（1） 確定產品族（2） 價值流（VSM）分析（3） 確定生產節拍（4） 工序平衡（5） 單元化生產佈局（6） 標準化作業
從上面的步驟看，確定產品族和進行價值流分析是進行流動的基礎，因為你要從宏觀的角度觀察整個流程的狀況，並決定從哪裡開始變革，確定產品族，進行價值流分析是重要的基礎，這部分內容在前面的講解中花了較多的時間進行了介紹。
生產節拍時間的計算公式大家也學習過了，節拍時間=每天可利用時間÷客戶每天需求量。生產節拍時間 Takt Time（TT）是反映客戶需求的重要指標，工序的週期時間都需要與TT進行對比，如此才可以判斷工序的能力是否滿足客戶的需求。在案例中，組裝工序之所以加班就是因為它的CT不能滿足TT的要求。
另外，流動的實施需要單元化佈局的支持，單元化佈局包含的不僅是佈局改造本身，也包括物料、設備、人員的整體優化，之後是對生產流程，人員作業等的標準化，最後才能實現真正的流動。
當然，流動的實施需要有一些前提條件的，補充說明如下：
（1） 手工作業和半自動製造適合流動方式生產；（2） 衝壓、注塑、油漆等工序不適合連續流，可以從工序中分離出去；（3） 全自動化不適合連續流；（4） 需求的穩定性和均衡性。
現在，我們進入到今天的第三點-工序平衡。
關於工序平衡，需要特別強調的是，如果無法實現按照產品原則的佈局，那就必須關心兩種情況：
一個是工序間的平衡，一個是工序中操作員工的平衡，
例如對於BB-A價值流，就要關注加工、表面處理、組裝等工序之間的平衡，又要關心組裝工序本身內部員工之間的操作平衡情況，今天談的主要是工序中操作工平衡的問題。
現在我們就要從確定真正的工序週期時間（CT）開始，而其中的關鍵是對員工的工作要素進行確定，並進行時間研究，總共有四個步驟：
第一個步驟 瞭解什麼是工作要素（Work Elements）
在現場操作者操作的過程中，存在兩類工作：一類工作是明顯的浪費，這類工作往往是隨機的，所以在計算生產週期時間（CT）時，不應該包含此類工作，例如操作者的走動、移動過程批量產品、等待機器完成產品加工的時間等等。另外一類工作則是產品在每次經過工序時，操作者都會重複的固定工作，這些工作是由一系列的作業動作所組成，被稱為“工作要素”，工作要素所需要的時間才是工序週期時間CT的真正組成部分。
那麼如何把操作者的工作細分成各種工作要素呢？“工作要素”的分解原則是，如果一個操作者的某一個動作完成之後，下一個動作可以由另外一個操作者接過來繼續完成，操作者的這個動作就可以認為是一個基本的“工作要素”。比如，第一個操作者“拿起零件、套上螺母、放下零件”這幾個動作是一個工作要素，而“拿起零件、套上螺母”則不是一個基本的工作要素，因為下一個操作者的動作很難從前一個操作者套上螺母之後開始。
當然並不是每一個“工作要素”都是增值的，仍然需要對那些固定重複卻不增值的“工作要素”進行改善，這種改善通常被稱為“動作改善”（Motion Kaizen）。
第二個步驟 找出真正的工作要素
在瞭解了工作要素的概念之後，下一步的工作就是確定工序的工作要素，其方法被稱作為“快速改善”。雖然稱為快速改善，可不是紙上談兵，而是需要進行細緻地現場觀察。現場觀察是“現地現物”的體現，是非常重要的方法，一支筆、一張紙、一個秒錶（通常手機上有很棒的秒錶可以進行時間記錄）外加我們善於發現問題的眼睛，就可以觀察到許多現場發生的問題。
在現場觀察的過程中，把操作者的工作進行記錄，然後在紙上劃掉那些隨機發生的浪費，留下那些重複發生的動作作為工作要素，這種方式也被稱作為“快速改善法”（Quick Kaizen）。“快速改善法”的意義在於：確定真正的工作要素，從而確定CT，同時發現並記錄明顯浪費，找到改善點。所以通過現場觀察，找到兩類改善：立即進行的快速改善和工作要素中需要進行的改善。
第三個步驟 對工作要素進行時間觀測
在排除了浪費的因素以後，開始對真正的工作要素進行時間觀察，在進行時間觀察的時候要遵守以下幾項原則：
- 在進行現場觀察之前，要和被觀察者首先進行禮貌的溝通，說明自己的意圖，要讓作業者理解觀察的目的，而不是感覺是對他們進行檢查和監督。
- 選擇中等熟練程度的工人進行時間觀測。
- 觀察的方式儘量選擇現場觀察，因為可以識別更多的浪費狀況；也可以以錄像的方式先對現場進行錄像，然後通過觀察錄像來記錄動作時間。無論現場觀測還是錄像的方式，都不能影響操作者，以免影響操作者正常的工作狀態。
- 按照工作要素的定義對操作者動作進行分解，這樣容易識別其中的浪費。工作要素的動作在每次觀察時要保持重複和一致。
- 選取最低的可重複的時間作為該工作要素的時間。
第四個步驟 製作作業平衡圖在完成了工作要素時間觀測表之後，現在就可以得到作業者的工作平衡圖（Balance Of Chart，簡稱BOC）了
所謂的作業平衡圖（BOC），就是把每個操作者各自所涵蓋的工作要素堆積在一起，分別得到其總的循環時間，同時把客戶節拍時間也放在BOC圖的上面，這樣就得到了一張作業平衡圖（通常也稱作“山積圖”）。通過作業平衡圖，可以看到每個工人的CT時間和節拍時間的差異，其中最長的動作循環時間就是整個工序的瓶頸時間。
有了這些數據的基礎，就可以進一步研究工序的平衡狀況以及所需操作員工的人數等，以及進一步進行單元化生產佈局，這些內容，我們還在下一節課中進行講解。今天的課程就到這裡結束，歡迎大家持續關注。感謝大家的陪伴，我們下期不見不散！
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