製造型企業
傳統制造型企業發展歷史一般較長，其資產普遍相對偏重，外部競爭激烈致使企業本身利潤率不高，且對人才吸引力不足。因此一般來說生產製造型企業對股權激勵的需求非常大，但也是實施股權激勵最為複雜的類型之一。
由於製造業的利潤率不高，所以採用純粹的乾股激勵效果普遍不佳，原本不高的利潤還由於股權激勵分走了一定的現金流，對企業未來的發展極為不利。而且，僅僅依靠分紅，短期幾年內可能有作用，可長期以後對人才尤其是高端人才的吸引會逐漸疲軟。
同時，生產製造類企業實施期權激勵效果也未必佳，由於生產製造型企業受限於傳統行業，外部競爭比較激烈，行業門檻不高，在市場化的今天很少有生產製造型企業依舊處於高速發展期，因此員工持有期權的收益有限。此外，製造型企業的員工普遍年齡較大、技術背景較多文化水平不高，採用權激勵很難受到這部分員工的認可。
所以，我們一般建議生產製造型企業可以採用“期股＋”的激勵模式即公司總體以期股為主，在基層的生產車間可以適當地採用乾股的形式對於某些新產品、新技術則可以的情考慮期權或期股，對於這部分人群的管理者和重要骨幹則是以“期股＋乾股”或“期股＋期權／期股”的方式進行。
互聯網企業
在我國，股權激勵制度最好的土壤就是廣大的互聯網企業。自百度2005年上市創造無數百萬富翁以後，國內互聯網企業“給早期員工配發股份或期權”已經形成了一種慣例。阿里、騰訊、京東商城、奇虎36等也都推出了股權激勵制度，造就了一批百萬或千萬富翁。
互聯網公司在創業早期，由於現金緊張、人才競爭激烈，往往是不得已而採用期權代替薪資作為激勵方式。以百度為例，根據百度公司股票期權制度的發展歷程，可以分為三個階段，每個階段都有其鮮明的特色，基本通蓋了一個公司從成立到發展再到成熟的三個階段。
第一階段：公可成立之初，股票期權的必要性、普及性。
2000年百度公司成立了，當時正好處於互聯網泡沫時期，公司很難從風險投資那裡獲取資金支持，而競爭環境又非常惡劣，外有谷歌、微軟和雅虎等強敵環何，內有3721、一搜等高手期望在搜索引行業佔領一席之地。在此環境下，百度提出了“2000股票期權計劃”，該計劃面向所有員工，甚至包括公司的前臺都享有公司的股票期權。這給了所有員工極大的激勵，大家擰成一股繩，都以主人翁的姿態齊心協力發展公司。這次股票期權激勵計劃非常慷慨，當然這與公司剛剛成立，不能為大家提供高薪密不可分，而且當時公司上市還是遙不可及的事情。這次股票期權計劃對於員工而言是高風險，因為很多員工選擇降薪以獲取更多的股票期權，而對於百度公司而言則是低風險，通過非常低的成本，吸引和留住了優秀人才，而其付出的回報則是未來要償付的。
第二階段：公司即將上市，股票期權的謹慎性。
經過幾年的快速發展，百度在搜索引行業佔領了一席之地，市場佔有率漸漸升為20％，雖然與國際巨頭相比還有很大差異，但已經是國內品牌的第一選擇。百度公司於2004年開始醞上市，為了持續激勵員工，百度公司再次使出股票期權這一利器。但是這次的股票期權計劃相對而言比較謹慎，基本面向公司的管理層和對公司業務發展起至關重要作用的優秀人才，不再像第一階段慷慨地分發股權而是基本做到了權責、利的統一，根據員工的工作眼責和對公司的作用，授子不同數量的股票期權。這次股票期權激勵計劃在關鍵員工內部形成了巨大的向心力和凝聚力，為公司順利上市做好了充分的業績準備。
第三階段：公司上市以後，股票期權的軸助性。
2005年8月、百度公司登隨納斯達克。百度上市時，150人左右員工認購白度期權，很多員工變成了百萬富翁、千萬富翁。百度規定，在公司工作滿一年，可以第一次套現14，滿一年之後，每個月可以套1／48，在員工離職時，立即終止期權協議，取消未到期的期權歸屬。股票期權是一個長期積累的方案，並不是授予之後即可兌現。
我們從中可以看出，在互聯網企業中，期權是一種激勵，著眼的是未來。期權的核心價值是激勵能人，短期內大家的收益不高，如一個人他以前的收入是五六萬元，但來了公司之後收入要打8折，這時候需要給他一些期權作為補償。大家一起創造價值，一起和公司共同成長，增加公司的估值、營收，實現利益共享。
連鎖型企業
與傳統型企業不同，連鎖企業的核心是連鎖門店和店長管理，因此要針對連鎖型企業店長動力不足的問題，設計一套以身股為核心的激勵機制，激發店長的動力。
我們假設對某連鎖企業的門店進行激勵，此時便可以先以去年的實際利潤為基數（虧損店基數為0），實行超額利潤激勵。每年大家努力完成目標後，對超出目標的部分，企業拿走4成，店長拿走4成，剩下的2成給員工進行身股分紅，以此達到將店長模擬為老闆，員工模擬為小老闆的激勵目的。
假設某門店2014年利潤為100萬元、2015年實現門店利潤120萬元，2016年實現140萬元的利潤，則店長2015年可以拿到的分紅為（120－100）x4096＝8（萬元），2016年分紅為（140－120）x40％－8（萬元），員工2015年可以拿到的分紅為（120－100）x2096＝4（萬元），2016年分紅為（140－120）x2096＝4（萬元）。
此方案簡單易行，在激勵效果下，門店的店長都會想方設法地增加門店利潤，降低經營成本，員工也會為了自己多拿分紅而更注重開源節流。這種方案在一定程度上激勵了那些之前利潤低，增長空間大的門店，但是對本來利潤就很高的門店的店長有一定的打擊。
在做完這套方案一兩年後，我們進行了調整。
二期股改調整了分紅比例係數，利潤水平100萬元及以上的分公司利潤基數的調整係數為0．8; 20萬元～100萬元的店利潤係數為0．9；20萬元以下的店利潤係數為1。
例如，2014年利潤為90萬元，2015年利潤為110萬元，平均數為100萬元，基數調整係數為0.8，則該分公司二期股改超額分紅的基數為100×0．8＝80（萬元），即2016年和2017年分公司創造的利潤超過80萬元的部分就可以按照40％給店長分紅。通過基數調整係數的設置，大規模的店面只要保證2011年的利潤水平，就有分紅空間。而規模小的店面，必須實現利潤數額的增長才能夠分紅，變鞭打快牛為鞭打慢牛。
在做完二期股改之後，我們開始著手進行第三期股改，設立功勞身股，具體方案如下：
該公司根據各店兩年的利潤情況確定基數，設立功勞身股。功勞身股是根據各店利潤基數的大小來確定的。如實現120萬元利潤的店，依然保留超額部分4：4：2的分紅原則，功勞身股為120×（1－0．8）40％＝9．6（萬元），10萬元以下的店不設功勞身股，而且實現利潤越大，功勞身股分紅越高。例如，60萬元利潤的店，功勞身股分紅為60×（1－0．9）x40％＝2．4（萬元）。這樣120萬元利潤基數的門店，相比去年超額30萬元，他的店長分紅總額為：9.6萬元（功勞身股）＋12萬元（超額身股分紅）＝21．6萬元。而60萬元利潤基數的店也超額完成30萬元，店長身股分紅為：2．4萬元（功勞身股）＋12萬元（超額身股分紅）＝14．4萬元。
閱讀更多 股權那些事兒 的文章
