去年和一朋友在探討“知識付費”的看法，以及部分的實踐，今天我倆剛好碰面時，又做了一次簡單的交流。
去年他的觀點是並不看好，認為只是一波熱潮。事實確實是到了今年下半年，這波已經開始退潮。
我的觀點是不看好當前的產品形態，但看好“碎片化教育”的趨勢。可以借這個熱潮切入然後再不斷做產品形態的變化。
對於同一件事而不同看法，一方面是取決於知識的儲備量，另外一方面或許是取決於由職業帶來的思維視角。
他的工作崗位是PM，我是MKT。作為PM的他，思考方式講究單個系統的閉環。作為MKT的我，思考方式講究先切入然後不斷的延續。
當然崗位和視角並不絕對掛鉤。
那麼來看看兩種思考視角的商業表現
最近兩天朋友圈大熱的梁寧萬字大作：美團的破局和開局，一文裡就有提到這個的觀點：
最初大多數的巨頭資本都並不看好“團購”，認為它並不能形成商業模式而僅僅只是一種營銷手段。
事實證明，團購確實只是一種營銷手段，有簡單的營銷賦能價值，卻不能從“信息，資金，物流”三環上形成閉環。
但依靠“團購”起家的美團不斷的模式延伸，先後做出了 美團外賣，酒店，電影，雲，甚至打車等項目。
三不像的美團，合併了以“信息閉環”起家的大眾點評，擠掉了以“三流閉環”的餓了麼，威脅著 阿里零售，攜程，滴滴等從各個山腳出發登上山頂的巨頭。
如何定義美團？
不僅僅只是單個產品上形成閉環，而是基於用戶在“本地生活服務 ”這個大場景下形成 閉環。
或許再過幾年，這個定義也將不準確。
上文中，投資人的思考有錯嗎？從投資的角度來看團購的模式確實不值得投，無法形成商業閉環，價值不大。
美團 從千團大戰殺出到香港上市，也是對這七年的歷程做了一次中肯評價，也沒錯。
回到七年前，有人看走眼有人看對眼，並不完全取決於投資者的水平，而恰恰有可能是視角，而視角的背後是“位置”
站的位置不同，視角自然不同。
這種既不講究智力水平，也不考驗資金實力的玩意兒，對單個人及商業體系的作用其實非常大。
經常有人會說：站得高才能看得遠，所說的也是由位置的變化所帶來的視角變化。
人的能力沒有發生變化，但因為位置發生了變化，視角跟著發生了變化，看到的東西也發生了變化。
在一個大的體系決策裡，不僅僅要有站得高的人，要有站的矮的人，站在垃圾堆裡的人，還要有站在隔壁大樓裡的人，站在天空甚至外星的人，這樣整個視角體系才是相對完善的。
雖然作為單個個體可以努力的去切換自己的位置，但依然不要低估了思維慣性的作用。
因此，一個高明的決策者，往往是一個善於理解視角，尋找視角，藉助視角來收集信息的人。
視角的完善性，對一個人的作用相當於：能力是1，視角就是1背後的0，能看到多全面的視角，1的背後就能多加幾個0
通過這個比喻，大家可以想想視角是多麼的重要。
那麼在日常的工作中我們就容易理解：為何要聘請外部的營銷顧問公司，為何要聘請外部的講師團隊，為何要向其他公司的牛人交流，公司內部為何要各個團隊互相協作，為何要聘請不同工作背景的人加入，為何要分為不同的組織部門。
這些看似“高成本”的背後，都是在有效借用“位置”所帶來的力量，因此善用位置是決策裡非常重要的一個方法。
那回到個人，就要逐步從“個人視角”中跳出來，善於借用上述所說的“位置”，為自己的決策構建一個更寬廣的線索體系。
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