很多領導都抱怨過自己的員工執行力差，甚至設置了各種獎懲制度，最後發現效果卻不大。這是為什麼呢？原因就在於員工執行力差，歸根到底是管理的問題。這種管理是讓員工實現自我領導，而不是領導簡單通過權力去逼迫。
這篇文章我們要聊的是領導力。
很顯然，讓我來講這個話題並不是最適合的，因為自始至終，我沒有帶過特別龐大的隊伍。最多的時候，也只有四十幾人。
然而，我並不認為領導力只存在於職場。換句話說，生活中我們處處都周旋於領導與被領導之間。
比如打生下來我們就要被父母領導，在學校被老師領導，工作後被老闆領導；反之，隨著能力和經驗的積累，我們也勢必要領導他人。
所以，領導力是一個我們繞不開的話題，哪怕你只能領導你家的狗。
然而，這個年頭領導不好當，倘若不懂人性，碰一鼻子灰不說，還很有可能被人拿來當靶子。
因此，如果你在工作中曾遇到過一些難解的題，遇到過一些難以協作的人，不妨耐心地讀完此文。
所謂職場如江湖。因為人多是非多，是非產生恩怨，恩怨促成江湖。
尤其在職場上，不同崗位職級的人之間存在著“勢差”，彼此之間有著目標、利益、角色、關係等諸多矛盾，但凡有一點不能調和，就會造成天大的麻煩。
然而在我看來，現實中的職場有點像請客吃飯，如何組織好一場酒席，考驗的是一桌人的團隊作戰力，其中有組局的、控局的、陪局的、攪局的，各式各樣的角色手段，一個都少不了。
管理的本質，是讓員工實現自我領導
曾經有人問我，一場酒局最重要的是什麼？
我的回答是：角色定位。
一個人貴在自知，你身處什麼樣的位置，就要擔任什麼樣的角色。什麼能做、什麼不能做，什麼該做、什麼不該做，這統統都是學問。
回到職場中，我們常常說，一個領導只有懂管理、會管理，他才稱得上是一個好領導。
那怎樣才算是會管理呢？我聽過一個最滿意的答案，就是能讓員工實現自我領導。
換言之，說起管理每個人都有自己的理解，但真正的定義其實很簡單，即：通過別人完成任務。
這句話聽上去看似很簡單，不就是把手上的事情交給別人來做，藉助別人來實現目標嗎？
事實上，現實當中至少有80%的領導做不到這點，他們明明坐在主陪的位置上，卻偏偏喜歡和副陪搶酒喝。
比如有些管理者做起事情來嘔心瀝血、費盡心機，卻在日常管理中，越來越頻繁地有一種“明明感覺瞄得很準，卻把把都脫靶”的費力感，一種“重拳打在棉花上，空有力氣使不上”的無力感，一種“手握九陰真經，卻打不過路人甲”的絕望感，一種“我為企業操碎了心，別人卻悠哉置身事外”的憤怒感……
倘若出現上述問題，原因很簡單，學術點叫做“組織防衛陷阱”，通俗點講，就是人都有自我保護的意識。
舉個例子。小時候我們在家裡吃飯，父母會讓你把碗裡的飯吃乾淨，你若不肯，他們會說：“不許浪費糧食、不許挑食、吃完了快去寫作業！”
每當我聽到類似嚴厲的指令，我就會趁他們不注意，偷偷將碗裡的剩菜剩飯倒進垃圾桶裡。相信像我這樣的孩子一定不在少數。
如果父母真的想讓孩子自覺吃掉碗裡的飯菜，我覺得可以換一種說法：“一會馬上要播你最喜歡的動畫片咯，如果吃完碗裡的飯菜，爸爸媽媽就陪你一起去看動畫片哦。”
你看，以上兩種說法，最大的區別在於是否開啟了孩子自覺行動的開關，同時讓他很好地放下了自我防衛意識。
換句話說，
員工的執行力之所以差，是因為他預先設定了一種自我防衛機制，這種意識本質上是源於“恐懼”。他們之所以恐懼，並不是因為單純地害怕權力，而是他們害怕做不好、做不對，甚至做了也沒有意義。與其如此，還不如簡單機械式地服從，反正天塌下來有個兒高的撐著。
所以，如果領導無法與員工的思維目標達成徹底一致，那麼恐懼，便會是一個團隊最大的能力邊界。
管理是管理事務，領導是領導人心
俗話說得好，你永遠也無法叫醒一個裝睡的人。
職場上，有兩種最不可取的領導方式：一種是仰仗權力，一種是事必躬親。
這就如同在酒桌上，倘若你坐在主陪的位置上，只顧著高談闊論卻滴酒不沾，那勢必無法營造出融洽的氛圍；反之，如果話是你說，酒也是你喝，那別人也註定沒有存在感。
一場氛圍融洽的酒局就好比一個良好的組織環境，最高的境界，是讓在座的每個人都有較高的存在感。
然而，想要做到這點卻並不容易，因為對於同一件事，不是所有人都能有同等高度的認知。
比如，同一個目標，在領導眼中可能是利益，對於管理層而言可能是業績，但對於普通員工來說，卻可能意味著任務和壓力。
既然大家的角度不同，那如何才能讓各自的需求平衡呢？
這時候，有人會說，當然是通過管理啊！這句話對也不對，因為從本質上看，管理只是領導實現目標的手段。
換言之，領導負責的是做正確的事，管理負責的是正確的做事。前者是道，後者是術。
管理是管理事務，領導是領導人心。
所以，若想讓一個人實現自我領導，成為實現目標的“永動機”，單純依靠管理是行不通的。
這就好比一個人生病，你不能總讓他一味地吃藥，還需要讓他扭轉心態，養成積極健康的生活習慣，畢竟吃藥治標不治本。
因此，一個會帶人的領導，最核心的本領是會“帶動人心”。
所謂的“管”，就是定規則、給方法、懂反饋，通關一系列機制來管理具體的事物。然而，管事最難的，因為中國人最不服管，如果沒有信任別人根本就不聽你的。
於是，這時候就需要“理”。所謂的理，就是看得起，你看的起人家，人家就看得起你，這叫敬人者人恆敬，本質上是建立信任。
為什麼一定要學會“理人”？
因為普通人的心態是，你我都是爹媽生養的，憑什麼你比我多幹兩年我就非得聽你的？
很多員工始終覺得自己在為老闆工作、為企業工作、為父母工作、為孩子工作，總之不是為自己工作。
所以，多數人極容易產生逆反心理，喪失工作的源動力。換位思考，如果換做你能說是員工的錯嗎？
舉個例子。我們小時候學習考試，父母老師整天耳提面命：“不好好學習就考不上好大學”，“考不上好大學將來就沒出息”，“你看別人家的王二嘎為什麼每次就考的那麼好……”
聽了這些話，不知道你有什麼感受？反正我會覺得學習是為父母學的，我只是他們出門攀比炫耀的道具，憑什麼我不能做我自己喜歡的事情？
那後來我又是怎樣好好學習考上了北大的呢？
緣於我偶然一次看到《魯豫有約》的採訪，上面有幾個80後新貴，年紀輕輕就當上了CEO，走上了人生顛覆。雖然他們並非都是高學歷，但其中有個觀點讓我記憶猶新，即學習可以改變命運！
這句話是不是很爛俗？但它卻讓我徹底轉變了心態，讓我認識到自己不是為父母學習，而是為自己的將來而學習。
換句話說，我的目標心態變了，執行力也就強化了。
所以，用德魯克的話說，真正高層次的管理，是激發人的善意。
員工一旦將公司的目標視為個人的目標，執行力自然就有了。
領導的天職是“運用”人才，而不是“改變”人才
古語有云：一將無能，累死千軍。
用毛主席總結的話來說，“同樣一個兵，昨天在敵軍不勇敢，今天在紅軍很勇敢”。
領導力不同，執行力天壤之別。
現實中吃飯聚會，我時常聽到有些所謂公司管理者抱怨，誰誰有多麼無能，誰誰工作忒不讓人放心，出了問題總是自己背鍋……
但凡聽到類似的話，我心裡就犯嘀咕：領導有病，憑什麼讓員工吃藥？
為什麼領導總是不滿意下屬的表現？其實，這背後藏著一條管理常識。
管理者的職責，是“運用”人才，而不是“改變”人才。
換個角度說，很多本身門檻不高的公司行業，為什麼同樣能形成超強的執行力？
比如麥當勞、順豐、京東物流、德邦、美團、海底撈這類的公司，除了獨特的商業模式，其中還有很重要一點就是：用人所長。
一個人進到公司裡，都是管理者自己選的，表現是好是壞，其實就猶如自己的一面鏡子。
如果已經選擇留用一個人，但卻總是盯著員工的短處耿耿於懷，或者想方設法希望他可以短期內做出巨大改變，這是非常不合理的管理心態。
這個世界上，沒有也不可能有任何一個人是全才；反之，每個人也都具有無限的潛力，關鍵看你是如何開發。
比如，之前我就經常犯這樣的錯誤。好不容易逮到一個有能力的人，便啥都想讓他幹。既想讓他懂產品、又想讓他會運營；既想他能坐得住，又想他八面玲瓏......
別說這樣的人能否培養得出來，即便他真有這個能力，憑啥跟著你幹？
所以，一個總是埋怨下屬的領導，本質上是在用員工的勤奮來掩蓋自己領導力的不足。
這好比一個總是嘴上掛著“恨鐵不成鋼”的父母，不妨先照照鏡子，試問自己有沒有樹立出一個良好的榜樣。
路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。
一個員工的全面成長，務必需要一個長期的過程。除此之外，其背後還需要一個完整的培育系統，比如明確的目標、良好的規則、及時的反饋、正面的溝通等等。
中國人常講無為而治，放到職場中，此話絲毫不虛。
真正優秀的領導者，向來都是減法至上，他們會找到問題的關鍵節點，從而簡化對事物的干擾，簡化對人的管理。
對於領導力的本質闡述，其實早在《孫子兵法》裡早已闡述：“是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。”
意思是說，好領導，要謀定而後動，帶著團隊不斷打勝仗。打仗之前，領導要先有七成的把握，而不是打了敗仗再回來責怪於下屬。
換句話說，一場戰役失敗與否，很大程度上拼的不是團隊火力，而是一個將領的智慧。否則，給你再厲害的槍支彈藥也沒卵用。
要知道，這個世界上沒有一種病，是完全可以靠吃藥解決的。想要真正解決根兒裡的毛病，還是要“向內求索”。（本文完）
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