企業有完整的生命週期：導入期專注行業探索、產品研發；成長期犧牲利潤搶佔市場，跑馬圈地擴大銷售；成熟期保有市場精細管理，追求利潤極大化；衰退期縮減產能控制成本。
企業生命週期
企業持續增長的兩條路徑
那麼，企業該如何突破興衰週期，煥發新的生命力，實現持續性成長？通常有內外兩條路徑：第一，提升現有業務的核心競爭力，搶佔競爭對手市場佔有率。第二，拓展企業邊界進入到新領域，包括向產業鏈上下游延伸，豐富產品線，甚至跨界運作等。通過這些方法能夠把企業成長期或者成熟期儘可能延長。
歸納起來就是：內生式增長與外延式增長。內生式增長靠企業自身積累，但是現代市場變化迅速，技術開發、資本介入以及新興創業公司的出現都導致了產品迭代、技術迭代速度加快。
所謂天下武功，唯快不破。企業往往通過併購尋求快速增長，即外延式增長。
企業發展到一定階段，會將關注點從現有業務等發展到通過投資尋求外延式增長，也就是進入資本市場，通過財務槓桿，以小博大獲取資源。常見手段包括銀行融資、定向增發、基金、股權等種各樣融資形式。該階段，企業就是將關注點從產品運營轉向資本運營，形成雙輪驅動戰略。
產品運營與資本運營
所謂企業的持續性發展，就是在企業進入衰退期以前或者剛進入衰退期時，進入第二波發展，然後一浪接一浪形成持續性的滾動式發展，這也就是資本運作的終極目的。
接下來跟大家簡單分享一下有一些併購方面的案例。這裡的併購是廣義的，不僅是指百分之百買斷的併購。
案例一
騰訊閱文：自營+投資生態圈
2017年11月，騰訊閱文集團（772.HK）在港交所掛牌上市，騰訊持有65.38%股份。閱文集團發展史正是資本運作的結果。
閱文集團前身是2013年9月建立的騰訊文學。半年後，起點文學城被盛大文學併購後，起點文學城創始人吳文輝加入騰訊文學任職CEO。2015年3月，騰訊文學50億併購盛大文學。
從自建騰訊文學到併購盛大文學，閱文集團的成長路徑就是典型的自營+併購。
閱文最寶貴的資源是IP及其背後的寫手。比如，閱文有一個著名IP：《擇天記》，《擇天記》的作者是金牌寫手貓膩。早期，貓膩首先在網站進行文學連載，獲得成功後出版小說，緊接著作品將被拍攝成電影。這意味著騰訊另一個事業部——企鵝電影將被引入。電影完成後可在騰訊視頻播放，同時還可製作成卡通片、遊戲等。
參考迪斯尼IP變現，騰訊還有許多IP變現途徑，如各種衍生類商品，包括授權等。這便是騰訊IP大戰略，從源頭培養IP。
再來看騰訊自身發展路徑，是一條內生性增長+外延式增長組合拳的成長路徑。
騰訊緣起QQ，但騰訊如何讓免費的QQ實現流量變現？主要依靠遊戲。
騰訊自主開發遊戲的同時，在業內進行併購，比如併購韓國遊戲開發商Gopets，其旗下擁有《英雄聯盟》等遊戲。2016年，騰訊和幾家基金斥資84億美金收購了芬蘭遊戲公司Supescell 80%多的股權，Supercell擁有諸多爆款遊戲包括《部落衝突》、《穿越火線》等。
翻閱騰訊年報，騰訊遊戲業務貢獻佔80-90%以上。但是，金融和其他業務呈現非常良好的成長趨勢，成為被寄予厚望的新業務線。
金融和其他業務是騰訊一塊嶄新的業務，以微信為依託，逐步衍生出微信支付、微眾銀行、微粒貸。
但是，騰訊也深知相比阿里支付寶是以消費為場景，微信支付是以社交為場景。所以，騰訊為了搶佔消費場景，投資了滴滴、摩拜、京東、新美大、拼多多、萬達商業等。京東是傳統電商，拼多多是社交+電商，所謂的電商2.0版。新美大是生活服務O2O，滴滴和摩拜是出行共享經濟，萬達商業是線下消費場景。騰訊通過首先搶佔各種各樣的消費場景，讓大家使用微信支付付款。與此同時，騰訊不僅獲得錢，也獲取了各種各樣的大數據，幫助其進一步完善徵信風險評估，為微眾銀行、微粒貸、第三方金融機構服務。
這便是典型的依靠開拓新業務完成企業滾動式發展，減緩衰減趨勢。單一的業務線，如遊戲產業，都有其市場飽和度。比如，QQ月活躍用戶在2014年達到8億，已很難再有爆發式增長。此時，騰訊推出自營業務微信。之後，依靠購買、併購獲取消費場景。
2016騰訊投資格局
通過觀察2016年騰訊投資格局，我們可以發現騰訊正在將各種各樣在生活中的消費場景都囊括到他的旗下。包括企業服務、騰訊雲、文化娛樂、電商、金融、汽車交通、社交網絡、醫療健康、遊戲、教育、硬件、本地生活、旅遊、體育運動、房產服務等。
案例二
陌陌：流量+變現商業模式
2018年2月，以陌生人社交起家的陌陌收購探探，這是一家新一代陌生人社交企業。對價6億美金，發行530萬新股，以現金+換股形式支付。陌陌動用資金6億美金，佔手持現金一半以上，公告當日陌陌股價大漲17%。
陌陌股價變動
通常在美股市場，如果一家公司被收購，它的股價肯定會上漲，但收購方一般不會大漲，有時甚至會下跌。
陌陌大漲的原因是什麼？
陌陌以陌生人社交開始，在會員、遊戲、電商等多條路上探索盈利模式，但效果不佳。主要是市場認為活躍用戶數增長趨緩。直到直播業務上線，陌陌在2015、2016年成功翻身，營業收入翻了18倍、利潤漲了938倍。但是，過於依賴直播以及付費用戶增長停滯，讓陌陌很快遭遇天花板。新的增長點成為陌陌的當務之急。
探探在2014年上線，是以女性體驗為核心的社交產品，三年多時間擁有1.1億註冊用戶，有效用戶約7000萬，月活用戶2000萬，日活用戶700萬。
在當時的直播市場，探探、YY是陌陌在上市公司中最大的競爭對手。通過併購，陌陌的流量超越YY成為直播市場第一流量。
對於大部分互聯網公司來說，商業模式便是漏斗模式，吸引大量的免費用戶進來，然後篩選出一個付費用戶。這個漏斗模式的成功取決於流量的大小。
總結陌陌的商業模式就是：流量+變現，因此，在併購探探案例中主要是併購流量。
企業家需要適度焦慮
一個好的企業領軍人物需要適度焦慮，尤其是提前焦慮。從發展速度來看，其他國家花費半個世紀的時間，中國速度可能只需要一半。發展太快讓大多數企業家普遍焦慮，這也讓他們將目光投向資本運作。
通過騰訊與陌陌併購案例，可以發現併購主要是獲取資源或者能力，但各有不同。比如陌陌併購探探獲取的是用戶，而騰訊獲取的不僅是用戶，還有寫手和IP。
併購能打破企業成長瓶頸，有效利用資本市場，合理規劃投融資。企業通過併購獲取資源與能力，提升企業競爭力，拓展新的成長機會，最終提升企業價值。
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