比爾蓋茨說過一句話：21世紀只有二種生意：一種是互聯網生意，另一種是沒有生意。

來自中國的這個年輕人抓住了機會，作為"杭州十大傑出青年教師"之一的馬雲辭了職，借了2000美元，1995年4月開辦了"中國黃頁"，這是中國第一批網絡公司之一。

現在，人們往往只看到阿里的輝煌，卻不知道，創業初期的阿里，只有13個人，工資都發不起。到了月底，馬雲和他的夥伴們一起窩在出租房裡吃泡麵。

如今，作為阿里帝國的掌門人，馬雲手下居然掌管著5萬多人！

面對著人數如此龐大的公司，馬雲是如何管理的呢？

經營企業最常面臨的兩大問題

一、招人難——新生力量不願來

二、留人難——優秀員工留不住

阿里是怎麼做新人培訓的？

新員工進入阿里之後，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職後27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產品知識類、技能心態類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗後，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之後、三年之後和五年之後都分別有不一樣的培訓內容。

阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。

解決了招人的問題，那該如何留人？

馬雲說到，薪酬的設計，要遵循幾個原則：

1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資

4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值！

馬雲還特別強調了固定薪酬模式的缺點：

1. 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。

2. 就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得有失公正。若不公平長期存在，則優秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。

3. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。

4. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。

5. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。

6. 員工收入增長幅度太慢，對有目標有追求的優秀員工來說，跳槽加薪更快。

馬雲：要用薪酬激勵模式取代固定薪酬，但這個模式不能亂用！

如果績效模式用錯了，結果是什麼？

1. 先天腦癱，後天再努力也白搭；

2. 激勵無效，錢多也不用到刀刃上

3. 從設計開始就誤入歧圖、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；

4. 回到原點，周遊了一圈，發現做與不做差不多。績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。

那馬雲是怎麼做的呢？如何構建激勵性的薪酬體系？

1、根據崗位評價結果確定工資等級

將全公司崗位按照崗位重要性分劃為10個等級，簡稱"一崗十薪"。這是阿里巴巴考慮到由於各個員工業務技能差異，為了重點激勵優秀員工，在職等不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道。

2、根據"變崗變薪"原則，員工晉級則增薪，降級則減薪

3、得薪點評價法

根據員工目標任務完成的情況，給與相應的提成。乾的多，則賺的多。

總結下來，阿里巴巴的薪酬激勵有幾個特徵：

1. 多勞多得，你乾的多，為公司創造的利潤越多，你的薪資越高

2. 員工可以看到我的薪資不斷增長的空間

3. 薪資有標準，達到標準就加薪，達不到就減薪

4. 軟激勵營造開放的文化氛圍

5. 尊重員工意願，提供表達空間

6. 實施賽馬機制，激發創新衝動

7. 自由晉升和轉崗，不拘一格

有效的績效管理，離不開三個重要思維

1. 共贏思維

2. 激勵思維

3. 分錢思維

這裡，我給大家介紹一下，當下最符合上述條件的薪酬績效模式——KSF

KSF與傳統薪酬模式的區別：

傳統薪酬模式以KPI為主，KPI的考核制度一貫是臭名昭著，員工一聽到KPI三個字，往往是聞風喪膽，談者色變。甚至有些職場老手已經習慣了這種提KPI主動上交錢的習慣，大部分的員工認為KPI就是老闆給他們下的套。

1. 找出與崗位相關的6-8個指標，這些指標就是員工績效的衡量指標

2. 根據以往財務數據，找出平衡點。平衡點代表老闆和員工利益的平衡，所以是員工和老闆都認可的一套方案

3. 超出平衡點員工即可獲得加薪，員工有了工作的動力

4. 員工加薪的同時不會增加企業成本，並能為企業創造收益

KSF對企業有哪些好處呢？

1. 給員工增加加薪的渠道，員工只要乾的多，乾的好，就能獲得加薪；這種情況下，員工的工資是由自己決定的，所以他有這個動力去工作

2. 員工加薪的同時為企業創造了更多的價值，所以不會增加企業的成本，相反會增加企業利潤

本文所講的：激勵性KSF薪酬績效模式出自《績效核能》一書，內含數十個行業實操內容及案例。想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！

舉例

某企業銷售經理的KSF績效方案

這麼設計之後，該企業當年的營銷額提升了20%！！！

總結：

老闆先承諾給員工一個高薪，然後再用各種考核去扣，就好比告訴了員工薪酬上限，但是沒有下限，員工隨時會少掙，這種方式違背了人性，員工很難接受。KSF則是給員工定一個薪酬下限，只要努力工作，掙得只會多不會少，把考核變成激勵，把扣錢變成發錢，而且是沒有上限的發錢，那麼員工積極性又會大不同。

目標管理有套路，績效管理講方法。

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