人們先接納領導者,然後接納他描繪的願景
1997年秋,我和幾位同事應邀前往印度,到那裡主持了四場領導力研討會。印度是個充滿矛盾、令人驚異的國家,也是個極具人情味的美麗地方。它的經濟已開始迅速發展,但仍然有數以萬計的居民生活在貧困中。在那裡,“接納法則”給我留下了深刻的印象。
當飛機降落在德里,我就有一種畢生難忘的感受。走出機場,彷彿來到另一個星球。放眼看去到處都是人,騎腳踏車的,開汽車的,騎駱駝的,甚至騎大象的。街道上到處都是人,有些就乾脆睡在人行道上。不管我們走到何處,總會看到動物隨處遊蕩,似乎所有的物體都在移動著。在車子開往酒店的路上,我看到了另外一些東西:標語、旗幟。我們所到之處,到處都掛滿了標語、旗幟,紀念印度獨立50週年,印度國父聖雄甘地的巨幅畫像也隨處可見。
卑微的起步
今天,人們理所當然地認為甘地是一位偉大的領袖。然而他畢生領導印度獨立的事蹟正是研究“接納法則”的最好素材。莫漢達斯·甘地被人們稱為聖雄(即“偉大的靈魂”的意思),他在英國倫敦接受教育,取得法學學位後回到印度,然後又前往南非工作。在那裡他以法庭律師為業長達20年之久,在此期間還投身於政治運動。那時候有許多遭受南非種族隔離政策壓迫的印度人,甘地為這些少數種族人民爭取民權,並逐漸在民權運動中崛起成為領袖。
1914年甘地回到印度時,他已享有崇高聲望,而且受到同胞的高度尊敬。在接下來的幾年裡,他在印度各地舉行示威及罷工,民眾開始擁戴他,越來越渴望接受他的領導。1920年,也就是他回國後僅僅6年即被選為“全印度自治聯盟”的主席
甘地最大的特別之處,在於他能成功地激勵人們爭取自由。成為領袖之前,人們常常使用暴力來達到目的。因此,那時對抗英國殖民政權的暴力活動十分普遍,而甘地卻是通過非暴力的民權運動來實現印度自治的目標。他說:“非暴力的抗爭乃是人類擁有的最有力武器,它比人類所發明的任何摧毀性武器更具威力
新方法
甘地激勵人民使用和平的不屈服、不合作方法來面對壓迫者。甚至當英國軍隊於1919年在阿姆利則屠殺了1000多位平民時,甘地仍然呼籲大家只需站穩腳步而不要回擊。
要讓每個人都擁護他的想法確非易事,但是大家已經擁戴他為領袖了,他們自然擁護他描繪的願景,而且願意忠心地追隨他。當他呼籲大家焚燒外國製造的紡織品、只穿戴印度產的土布衣服時,成千上萬的人都起來響應。當他決定發動200裡的徒步行軍,從德里遊行到靠海的丹地城,以集結反英和平示威運動的力量時,舉國的領袖都追隨
在他的旗下。領導者先找到目標,然後才找到一群追隨者。而普通人卻是先找到了領導者,然後才認同領導者的目標
他們追求國家獨立的征程既漫長又痛苦,然而甘地的領導能力如此強韌,使他終於在1947年實現了目標——印度獲得獨立自治。由於大家擁護甘地,他們自然接納了他的目標。一旦大家有了共同目標,就會齊心協力地實現它,這就是“接納法則”的內涵。
領導者先找到目標,然後才找到一群追隨者。而普通人卻是先找到領導者,然後才認同領導者的目標
不要本末倒置
參加有關領導力的研習會時,總會有人在休息時找到我,向我簡述他的情況,然後問我:“您看我帶領的這群人會不會擁護我的目標?
我的回答始終不變:“請先告訴我,他們是不是擁護你?”
你發現了,大多數人是從顛倒的方向來探討領導力所涉及的目標間題。他們以為只要追求的目標美好,人們就會主動地擁護這個目標並追隨他。然而領導的實際運作方式並非如此,人們不見得一開始就追求有價值的目標,他們往往是先追隨那些能夠實現美好目標的領導者。人們先擁護領導者,接著才擁護領導者的目標。
至於在研習會上來問我—他帶領的那群人是否會擁護他的目標的那位仁兄,他真正的問題應該是:“我是否給了下屬充分的理由來擁護我?”如果答案是肯定的,那麼他們自然會擁護他的目標。但如果他沒有與他的下屬建立足夠的信任,那麼,不論他的目標有多麼偉大,對整個團隊都無濟於事。
在網絡盛行的今天,我在《商業週刊》上讀到一篇文章,講到電腦行業中一些創業者如何與創業投資公司合作的故事。在那時,加州的硅谷有許多人在電腦公司工作一段時間後,想自己出來創業。每天都有成百上千的人忙於尋找投資者來助他們一展雄才,自創公司。然而許多人都無法找到投資者。可是,一旦他們第一次成功了,下次想找投資者就容易多了。通常,那些投資者根本沒興趣查問這位創業者的目標是什麼,如果他們認定了某人可信,自然就會接納這個人的想法。
這篇文章的作者採訪了軟件企業家朱迪思·埃斯特林和她的合夥人。那個時候,她們已經創立了兩家公司。她回憶說,當她想開第一家公司時,儘管有可行的計劃,而且深信這套想法也肯定能成功,但還是花了10年的工夫以及無數次的介紹,才籌到足夠的資金。有趣的是,當要創立第二家公司的時候,幾乎一夜之間,資金就湊齊了。她只打了幾分鐘的電話,就得到了500萬美元作為新公司的資本。人們聽說她要開第二家公司的消息,都爭先恐後地把錢送過來。她說:“有些投資人打電話來,甚至求我收下他們的錢。”
為什麼她兩次籌資的經歷差別這麼大呢?原因在於“接納法則”。人們已經確信她的能力,接納了她這個人,自然就準備接受她所提出的新目標。
你就是信息
人們接收的每一個信息都是被傳遞者過濾過的。如果認為信息的傳遞者值得信賴,你就會相信這信息具有價值。正因為這樣,廣告商喜歡邀請明星或運動員為產品做廣告代言。人們因為喜歡邁克爾·喬丹、泰戈·伍茲和邁克爾·維克而買耐克鞋,他們並不在乎品質是否真的那麼好
人們接收的每一個信息都是被傳遞者過濾過的。
同樣,邀請明星來推廣某種運動也是基於相同的理由。那些受邀來推廣某種運動的明星是否在一夜之間就變成了這項運動的專家呢?不見得,但這不要緊。重要的是人們樂意聽他們的話,要麼是因為他們信任這些明星的品格,要麼是因為他們有良好的信譽。一旦擁護某個人,就樂意追隨他的目標。人們樂意追隨那些他們能夠認同的人。
人們樂意追隨那些他們能夠認同的人。
並非兩者之中必須擇其一
不管你多麼努力,你都無法將領袖與他所推進的目標完全分開,因為兩者永遠是不可分的。下列表格說明了在各種情況下人們對領袖及其目標所做出的反應：
領導者願景結果不接納不採信換個領導者不接納采信換個領導者接納不採信換個想法接納采信全心追隨領導者
當迫隨者不喜歡領導者及其願景時,他們會去找另一個領導者只有一種情況,當追隨者不喜歡自己的領導者及其目標時,他們還會追隨領導者,那就是領導者擁有某種權力,可能是威脅使用暴力或者拒絕支付工資。如果下屬們有自主選擇權,他們不會追隨這種領導者即使他們沒有太多選擇,他們也會開始尋找新的領導者。在這種情況下所有人都是輸家。
當追隨者不喜歡領導者卻喜歡其願景時,他們仍然會尋找領導者。
也許你會對此感到驚訝。即使領導者的目標很美好,但如果人們不喜歡領導者這個人,他們仍然會尋找新的領導者。這就是在職業體壇教練常常被撤換的原因之一。任何球隊的目標都永遠一樣,那就是奪取冠軍。如果教練得不到信任了,會怎麼樣呢?球隊的老闆當然不會解僱所有隊員,所以他們會炒了教練,然後聘請球員擁護的新教練。實際上,大多數職業教練的能力都不相上下,執教的效果差異也不大,但通常把他們區別開的其實是領導水平以及球員的擁護程度
當追隨者喜歡領導者,卻不喜歡其願景時,他們改變願景
當追隨者不認同領導者的目標時,他們可能有多種不同的反應。有時他們會努力說服領導者改變其目標,有時他們放棄自己的觀點轉而響應領導者的目標,還有時候他們會尋求妥協。但只要仍然擁護這位領導者,他們就不但不會斷然棄絕他,反而會繼續追隨。
託尼·布萊爾作為首相在位時間很長,他是一位廣受歡迎的領導人,曾連續三次當選英國首相。但英國大多數民眾都反對布萊爾把整個國家捲入伊拉克戰爭的政策。那為什麼布萊爾還可以在位這麼長時間呢?因為民眾們擁護這位領導人。結果是,儘管有理念上的差別,他們仍願意接受他的領導
當追隨者同時欣賞領導者及其目標時,他們會全力以赴
當人們同時欣賞領導者及其目標時,不管環境多麼惡劣,成功的機會多麼渺茫,他們仍然會一直追隨領導者。這就是為什麼當年印度人面英軍槍彈造成上千人喪命的時候,依舊追隨甘地的領導而絕不還擊的原因。同樣這也激發了美國空間計劃,完成約翰·肯尼迪總統把人類送上月球的目標。也正是基於這個原因,在馬丁·路德·金博士被暗殺身亡之後,人們仍然繼續著他的夢想,他的追隨者因此受到激勵繼續完成他未竟的遺志,儘管遇到重重困難,卻甘心奉獻。
作為領導者,只有偉大的目標並不足以吸引人們追隨你。你必須首先成為更優秀的領導者,讓下屬們都擁護你。如果你期待自己制定的目標能夠實現,這就是你所要付出的代價。做一位成功的領導者,你就不能忽視“接納法則”。
爭取時間讓人們先接納你
你從前可能試圖要人們接受你的目標,卻毫無進展,原因很可能是你違反了“接納法則”,而你對此卻一無所知。1972年我第一次認識到這個法則的重要性。那時候,我剛接受了第二個牧職。在“導航法則”那一章已經說過,當我來到那個教會幾年後,終於成功帶領他們完成了一次花費幾百萬美元興建新教堂的計劃。但剛到該教會時,這個計劃並非是會眾原來的期望。在來到該教會的前一個星期,有超過65%的會眾投票支持建造一座新的活動中心。
我想出一個辦法,我組織了一個委員會,就建造新活動中心方案所涉及的所有議題進行全盤的研究,我告訴委員會成員們:“如果我們要投入如此龐大的時間和金錢,就必須對此計劃有完全的把握。因此我們必須收集一切與此計劃相關的重要事項,經過深思熟慮之後才動工。”大家都認為這個提議很好,於是委員們就開始了各自的工作。
接下來的一年裡,委員會幾乎每個月都向我彙報他們收集到的資料。每次我都稱讚他們的工作成績,然後提出幾個間題鼓勵他們繼續好好地研究。
接納不是關乎領導者
作為領導者,我有責任保證整個組織不會因為犯極其嚴重的錯誤面自毀前程。推遲宣佈我的計劃使我贏得足夠的時間讓員工們接納我。與此同時,我也努力在會眾中樹立自己的威望,並與教會的領導者們建立密切聯繫。我努力回答每個員工的問題,以確定他們能夠充分了解我的想法。這樣一來,我就可以與他們分享有關教會工作的構想、期盼和夢想。再加上教會人數不斷增長,事實勝於一切,全體會眾開始相信我和我的領導能力
大約六個月以後,人們開始看到教會朝著一個新的方向變化。一年之後,建築委員會做出一項決議:建造一棟活動中心不符合教會的最大利益,因此他們建議放棄那個決議。再過一年,全體會眾有了新的共識:教會未來成長的關鍵在於建造一間新會堂。時機成熟後會眾們進行了全體表決,其中有98%的人投票贊成。於是新會堂的建設就如火如荼地開始了。
誠然,在我剛到這個教會時也可以立即將自己的目標和計劃強加於會眾。在我擔任第一個領導職位的時候,很可能會這麼做,因為當時我沒有經驗,而且不知道對領導者的信任和對目標的信任同樣重要。但是,那個時日候我已經日趨成熟了。其實1972年時我對建立新會堂的目標和構想與兩年後付諸實施時是完全一樣的,可是如果我一到教會就推動建造會堂,就不可能成功地幫助他們取得最大的成功,反而可能會導致另一種情況——削弱我的領導力。
作為一位領導者,成功是以你是否有能力帶領下屬達到他們認同的目標來衡量的。但在此之前,你必須先讓他們接納你成為領導者。
身為領導者,如果事情不成功就不會得到任何肯定。不能因為你做的是正確的事就有功勞,成功是以你是否有能力帶領下屬達到他們認同的目標來衡量的。但在此之前,你必須先讓他們接納你、支持你。這就是“接納法則”所包含的道理
將接納法則應用於你的生活
1、對你的領導力和所在的組織,你有自己的目標嗎?為什麼你要領導?你想實現什麼目標?把這些想法寫下來,做成一個目標說明書。為了達到這個目標,值得你花費時間和努力嗎?你願意為這件事情奉獻生命的一部分嗎?如果不是,重新思考你在做什麼、為什麼。
2、下屬們對你的擁護程度如何?如果你領導的團隊人數不多,列出所有成員的名字。如果人數眾多,那就列出可以影響整個團隊的核心成員。按照1分-10分的標準給每個人對你的擁護程度打分(1分表示他們在自己的本職工作方面都不願擁護你。10分表示即使有生命危險,他們都會一直衷心擁護你)。如果你的下屬不擁護你,他們就不會協助你實現你的目標。即使他們欣賞這個目標,他們也會尋找新的領導者。
3、思考可以讓每個人都信任你的方法。有很多種獲得信任的方法:通過接觸發展與他良好的關係表現誠實、可信,建立信任提高自己的標準、樹立好榜樣為他出色完成工作提供幫助幫助他實現個人目標培養他成為領導者對不同的人使用不同的方法來獲取他們的信任。如果把提升他人價值定位為自己工作的首要目標,那你的受擁護程度就會迅速上升
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