消費者走向牙膏櫃檯時，只可能有兩種情況：第一種是滿足基本刷牙需要；第二種是解決特殊問題，比如“上火牙疼”、“牙齒敏感”、“美白牙齒”等。因為牙膏不是炫耀品，而是人們日常生活中的基本必需品。

這就決定了牙膏與消費者的切身距離較遠，消費者對其功能與品牌的關注程度也較低，也令牙膏細分市場不多，品牌較少。也就意味著在牙膏市場的角逐中，單品牌策略必定優於多品牌。

目前國內牙膏市場大致分為四大板塊：

一是“強勢品牌板塊”，其中高露潔以及寶潔旗下的佳潔士，就佔據了半壁江山；

二是“民族傳統板塊”，包括兩面針、田七、黑妹、冷酸靈、藍天等，多以中草藥概念為主打；

三是“新興力量板塊”，如LG竹鹽、納愛斯、永南（舒爽）等一些處於新概念及產品推廣試驗期的品牌；

四是“白牌板塊”，多為中小牙膏企業或日化企業集團在牙膏領域的產品線拓展和延伸，對局部的區域市場雖有所衝擊，但無關行業大局。

在這四大板塊中，前兩個板塊的品牌可謂之成功。新興力量板塊尚有待考驗，而白牌板塊大多失敗。

那麼，身處“強勢品牌板塊”或“民族傳統板塊”的牙膏企業，其成功之道各自有什麼特點？這種特定的模式又為何會導向成功呢？

通過分析大量的市場數據與對比各成功企業市場策略，葉老師發現處於“強勢品牌板塊”的牙膏企業，奉行建立“霸權品牌”的市場策略；而處於“民族傳統板塊”的品牌，則取勝於“鮮明的概念”。

佳潔士、高露潔的策略：霸權品牌

處在強勢品牌板塊中的牙膏品牌，其成功可歸納為六個字—

長久的名牌歷史與高大的專業形象，是他們建立“霸權品牌”得天獨厚的優勢。

佳潔士誕生於1955年，在全球享有盛譽。因其獨創的氟泰配方具有卓越的高效防蛀功能，成為第一支被世界權威牙防組織—美國牙醫學會（ADA）認可的防蛀牙膏。憑藉著這一牙膏里程碑技術，幾十年來，佳潔士一直高居美國牙膏市場榜首。

而高露潔更是在佳潔士出世之前，就佔據著整個美國45%左右的市場。

在中國市場，權威認證同樣也是大品牌競相爭奪的武器。雖然“全國牙防組”等認證機構的資質問題已被曝光，但多年來佳潔士、高露潔等大品牌在其廣告中，一直對所獲“認證”大肆宣傳。其廣告中最常見到的主角，也是穿白大褂的醫護人員。

寶潔公司更是把“爭取全國牙醫的支持”及“打造在沒有牙醫監督下也能安心在家使用產品”，作為其目前推廣新產品—“美白牙貼”的首要戰略。

由此不難看出，樹立高大的專業形象，是“霸權品牌”策略的必要條件。

建立“霸權品牌”的第二大要素，是龐大的市場資金投入。1997年，寶潔為“佳潔士”全面進軍中國市場，提供了中國歷史上最強大的市場支持。消費者於每晚黃金時間，看到佳潔士廣告最高可達4至5次。

1999年1－5月，牙膏市場電視廣告總投放量為2.8億元，其中佳潔士、高露潔就佔據了42%的份額。2006年佳潔士牙膏高居“中國2006年電視廣告投放額排名”第二位，高露潔為第五位。

“霸權品牌”策略的另一個特點，是覆蓋全國，高端切入。大城市主推高端產品，中小城市主推中、低端產品。對一線產品進行大量廣告支持，塑造高端品牌形象，同時對二線產品完全不投放全國範圍的廣告，而是在終端做海報宣傳，同時配合整體的品牌吸引力，來推動二線產品的購買。

但是“霸權品牌”策略為什麼能夠成功呢？

對於滿足基本刷牙需要的消費者，“價格”與“質量”是僅有的判斷標準。而購買大品牌，是消費者確保質量最直接簡單的方法。

因此建立“霸權品牌”的策略，準確切合了消費者的這種心理需求。通過廣告、貨櫃陳列等的反覆印證，讓大品牌形象深入人心，給了那些目標不清晰、判斷標準缺乏的消費者一個唯一的購買理由。

民族品牌策略：突出鮮明概念

處在“民族傳統板塊”中的中國牙膏品牌，大多得益於其鮮明的核心概念—中草藥。其成功的關鍵，是使產品名稱與市場定位高度一致，明確傳達產品核心概念。鮮明的概念使得產品與消費者的訴求得以迅速準確地對接。

比如“田七”、“兩面針”及“雲南白藥”，其品名本身就是藥物名稱，概念傳遞極其直接鮮明。而“冷酸靈”與“藍天六必治”雖然沒有直接用藥物名稱作品牌名稱，但是也足以讓消費者直接聯繫到藥用功能。

這種“迅速準確地對接”是有決定性意義的。不同於滿足基本刷牙需要的消費者，牙痛、上火、牙齦出血的消費者，是帶著一個明確的、急需解決的問題走向牙膏貨櫃的。而牙膏與消費者的切身距離，又決定了人們不會花太多時間，去研究調查每種牙膏的成分及功能的細節。

單一、明確的核心概念，使得消費者在看到品牌名稱的同時，就把產品與問題的解決對接起來，所以當消費者一眼掃過整個牙膏貨櫃後，那個精準的對接留在了消費者的腦海，在短暫的甚至幾秒鐘的挑選過程中，促成最終的購買。

在國產老品牌不斷受到越來越殘酷的市場競爭的挑戰時，“雲南白藥牙膏”的異軍突起卻讓我們的民族品牌看到了希望，也同時印證了其對牙膏行業本質的精準把握。

一般而言，一支重量120克的牙膏，價位在6元以上的屬高檔牙膏，如高露潔、佳潔士；價位2至6元的是中檔牙膏，2元以下的算低檔。而“雲南白藥牙膏”竟以22元的高價位切入，2004年下半年啟動市場，目前已佔據國內牙膏市場的一席之地。

從2005年8月開始，“雲南白藥牙膏”一直維持央視廣告的投放，其重點市場從最初的8個，增加到11個。傳播的核心要素是“雲南白藥牙膏”的功效，以及支撐功效的醫藥背景、百年配方、科技含量等。

看似“不惜血本”的央視廣告投放，為“雲南白藥牙膏”迅速樹立大品牌形象立下了汗馬功勞。概念鮮明的品牌名稱以及相應的市場宣傳，為其在解決消費者特殊問題的領域建立起強大優勢。“雲南白藥牙膏”的成功並不是偶然的，而是符合了行業本質的必然。

以上兩種成功模式看似大相徑庭，但其本質卻是相通的—與消費者的切身距離決定了牙膏的角色與性質，進而決定了“單品牌”為最佳市場策略。

牙膏：單品牌優於多品牌的正反案例

建立霸權品牌，樹立消費者信任的形象，反覆鞏固及加深品牌的影響力，這些是需要大量的市場投入的，包括資金與人力。霸權品牌形象要求“集中火力”來支撐的。因此即使佳潔士、高露潔這樣實力雄厚的世界級大腕兒，也沒有試圖培植兩個霸權品牌。客觀要求決定了第一種成功模式需要單品牌經營。

突出鮮明概念的關鍵，就是要概念“清晰”、“專一”。實行多品牌策略就如同作繭自縛、自取滅亡。尤其是國內日化企業，在經驗與資金支持都弱於外資競爭對手的時候，更加要突出單品，依託原有資源來體現品牌核心價值，加深品牌記憶度，不斷鞏固與擴展自己的市場份額。

因此可見，兩種成功模式雖然表現形式不同，但其本質都直指“單品牌策略”。而單品牌策略正是葉老師在文章開頭從行業本質所得出的結論。這個吻合也進一步驗證了行業本質在行業特點、最佳策略等方面的決定性作用。

堅持單品牌策略而成功的佳潔士與高露潔

行業冠軍寶潔公司始終堅持單品牌策略。直至2005年收購吉列公司，寶潔公司在中國只有一個牙膏品牌—佳潔士。

2005年，寶潔收購吉列後並沒有像人們猜想的那樣，利用吉列旗下的牙膏品牌歐樂－B，發揮資源共享的優勢，與自有品牌佳潔士聯合對抗其最大的競爭對手高露潔。寶潔的實際做法是反其道而行之，有意弱化歐樂－B的牙膏，強化佳潔士牙膏。同時，弱化佳潔士牙刷，強化歐樂－B牙刷。

行業亞軍高露潔公司同樣奉行單品牌策略。高露潔公司在其本土美國市場幾十年來只有一個牙膏品牌。在中國市場，高露潔擁有兩個牙膏品牌—高露潔和黑人。

但是雙品牌並非高露潔的本意，而是當年“情非得以”。黑人牙膏在東南亞市場長期保持頗高的市場份額，長期以來是市場上眾多口腔護理產品中，銷售額穩居第一、二名的領導品牌。高露潔因為在東南亞難以撼動黑人牙膏壟斷性的優勢，所以1998年買入黑人的股份。藉著黑人的渠道，高露潔終於在東南亞得以立足。

身陷多品牌“泥沼”的聯合利華

1994 年，聯合利華在中國牙膏市場上，還有一個自有品牌“皓清”。由於定價過高，市場份額很小，當時聯合利華曾想通過降價來擴大市場份額，但後來發現，如果“皓清”降價，會擠壓中檔品牌“潔諾”的生存空間，而如果“潔諾”降價，又會影響“中華”的生存空間。

結果是兩年之後，“皓清”主動退出中國市場。現在，“潔諾”面臨的情況與當時的“皓清”差不多。

1994年初，聯合利華取得了上海牙膏廠“美加淨”品牌的經營權。但是創建於1962年、出口量曾佔據全國牙膏出口總量70％的老品牌“美加淨”，卻慘遭聯合利華的雪藏處理。1994年“美加淨”年銷量 6000萬支，但在2000年，年銷量卻只有2000萬支。結果，上海牙膏廠有限公司依據有關合同，收回了“美加淨”牙膏的商標使用權。聯合利華因此被戴上了“民族品牌殺手”的帽子。

聯合利華取得“美加淨”的同時，也獲得了上海牙膏廠“中華牙膏”品牌的經營權。聯合利華起初堅持主打自有品牌“潔諾”。出乎他們意料的是，最終的市場結果顯示，“潔諾”的市場份額一直停滯不前，而且在競爭日趨激烈的情況下不斷下滑。

“而中華牙膏雖然沒什麼投入，但在銷售額上甚至超過了潔諾。”聯合利華的一位市場人士說。

意識到“中華牙膏”巨大的品牌影響力後，聯合利華重新設計了“中華牙膏”的形象，調整了市場策略。“中華”的表現有所提升，但似乎永遠趕不上“佳潔士”與“高露潔”。

以上我們可以看出，即使是聯合利華這樣強大的國際日化行業巨頭，在採用多品牌策略後，同樣難免市場競爭的困境。與此同時，聯合利華的幾個牙膏品牌並沒有突出鮮明的概念。正是由於其市場策略與行業本質背離，使得聯合利華在國內的牙膏市場無法發揮優勢。

葉老師覺得單品牌有單品牌的好處，多品牌有多品牌的好處，無論是多品牌還是單品牌，只要你把你自身的品牌一處做到極致，讓它無限擴大，聚焦於一個點之上，那葉老師相信你所創造的品牌一定會為你帶來意想不到的驚喜的。

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