寫下這個題目，想起一個問題：銷售是幹什麼的？銷售是開拓客戶、拿訂單意的，需求預測是他們的兼職。
銷售人員的職能越來越多，兼職做需求預測註定做不好。此外，有哪個銷售是因為需求預測做不好而被降級的？
一線銷售做需求預測，總是習慣性虛高。為什麼？那就是銷售考核機制。為了激勵銷售，老總們總是慣於給出高於實際的目標，唯恐銷售團隊不努力，比如年銷量定為5000萬元，儘管老總們私下也認為能完成八折就可以了，銷售也認為八折是個更靠譜的數字。這時候供應鏈部門找銷售要需求計劃做來年預算了，銷售會給個什麼數字？4000萬？那他肯定得頂著鋼盔去彙報——老總們說了：你為啥從年初就沒有雄心壯志？
這就是說，績效考核決定了銷售部門提出5000萬或更高的需求計劃。這也就決定了，在績效考核驅動下，銷售提需求計劃（做預測）會有很多感情因素。一般來說銷售需求計劃，每年前三季度都虛高，四季度則無一例外都虛低，很顯然：四季度是第二年銷售目標的基準，定得低，第二年的銷售業績就好完成，銷售提成也更多。
說到這，肯定會有人問，如果按比較靠譜的4000萬提出需求計劃(8折)，實際銷量高了怎麼辦？這就要啟動供應鏈管理的第二道防線：安全庫存，它就是用來應對需求的不確定性。安全庫存不夠怎麼辦？那就需要啟動供應鏈管理第三道防線：緊急加工，來彌補計劃的不足。
大家看出銷售計劃和需求計劃的區別了吧？銷售計劃是圍繞銷售目標制定的計劃，自上而下，出於績效考核的目的，一般總是會更激進；需求計劃是基於過往歷史和職業經驗，對未來需求的理性判斷。銷售計劃是感性的，需求計劃是理性的。從這個程度上講，需求預測就是用供應鏈的理性對抗營銷的感性，這是一個矛盾的過程，這就是為什麼銷售人員做不好需求計劃。
讓銷售人員提需求計劃，他們給出的，往往是銷售計劃，或者直接就是銷售目標。而無論是銷售目標，還是銷售計劃，都不是需求計劃。兩者混為一談，人為地給供應鏈管理導入太多的不確定性，從而導致了更多的庫存和成本。然而很多時候，企業的高層管理者並不能意識到這個問題，他們總是站在生產製造的角度用1+1=2的辦法去解決銷售需求和生產計劃，結果往往事半功倍。
在管理粗放的企業，銷售目標經常性地成為“需求”預測。這種預測行政色彩很濃，也叫“政治預測”。簡言之，公司下了任務，年要銷售x萬元，比上年增長y%，於是任務層層分解，落實到各大區、各月、各銷售人頭。科學的做法先是自下而上，然後再自上而下，最終達成一致。
從技術層面看，讓銷售人員做預測，預測可信度的太小也是很大問題。比如公司有100個經銷商，每個預測都佔公司1/100的比例，疊加在一起的總體數值自然沒有多大的可信度。或許有些槓精會說，預測偏差可以互相抵消。其實大家往往受同樣的外在因素影響，預測偏差也往往單向變動。銷售旺季大家都怕拿不到貨，往往預測偏高；銷售淡季大家都怕壓庫存，又都預測偏低。而且往往因為跟風效應而放大。
銷售人員做需求預測，還有就是法不責眾。就拿上面例子來說，每個經銷商都知道，自己的需求只佔總的百分之一，準不準沒關係，還有那99個其他人頂著——只要他們作準就行啦。殊不知那99個，每個人都在打著同樣的小算盤。結果就是預測計劃一塌糊塗。[ZT]
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