写下这个题目，想起一个问题：销售是干什么的？销售是开拓客户、拿订单意的，需求预测是他们的兼职。
销售人员的职能越来越多，兼职做需求预测注定做不好。此外，有哪个销售是因为需求预测做不好而被降级的？
一线销售做需求预测，总是习惯性虚高。为什么？那就是销售考核机制。为了激励销售，老总们总是惯于给出高于实际的目标，唯恐销售团队不努力，比如年销量定为5000万元，尽管老总们私下也认为能完成八折就可以了，销售也认为八折是个更靠谱的数字。这时候供应链部门找销售要需求计划做来年预算了，销售会给个什么数字？4000万？那他肯定得顶着钢盔去汇报——老总们说了：你为啥从年初就没有雄心壮志？
这就是说，绩效考核决定了销售部门提出5000万或更高的需求计划。这也就决定了，在绩效考核驱动下，销售提需求计划（做预测）会有很多感情因素。一般来说销售需求计划，每年前三季度都虚高，四季度则无一例外都虚低，很显然：四季度是第二年销售目标的基准，定得低，第二年的销售业绩就好完成，销售提成也更多。
说到这，肯定会有人问，如果按比较靠谱的4000万提出需求计划(8折)，实际销量高了怎么办？这就要启动供应链管理的第二道防线：安全库存，它就是用来应对需求的不确定性。安全库存不够怎么办？那就需要启动供应链管理第三道防线：紧急加工，来弥补计划的不足。
大家看出销售计划和需求计划的区别了吧？销售计划是围绕销售目标制定的计划，自上而下，出于绩效考核的目的，一般总是会更激进；需求计划是基于过往历史和职业经验，对未来需求的理性判断。销售计划是感性的，需求计划是理性的。从这个程度上讲，需求预测就是用供应链的理性对抗营销的感性，这是一个矛盾的过程，这就是为什么销售人员做不好需求计划。
让销售人员提需求计划，他们给出的，往往是销售计划，或者直接就是销售目标。而无论是销售目标，还是销售计划，都不是需求计划。两者混为一谈，人为地给供应链管理导入太多的不确定性，从而导致了更多的库存和成本。然而很多时候，企业的高层管理者并不能意识到这个问题，他们总是站在生产制造的角度用1+1=2的办法去解决销售需求和生产计划，结果往往事半功倍。
在管理粗放的企业，销售目标经常性地成为“需求”预测。这种预测行政色彩很浓，也叫“政治预测”。简言之，公司下了任务，年要销售x万元，比上年增长y%，于是任务层层分解，落实到各大区、各月、各销售人头。科学的做法先是自下而上，然后再自上而下，最终达成一致。
从技术层面看，让销售人员做预测，预测可信度的太小也是很大问题。比如公司有100个经销商，每个预测都占公司1/100的比例，叠加在一起的总体数值自然没有多大的可信度。或许有些杠精会说，预测偏差可以互相抵消。其实大家往往受同样的外在因素影响，预测偏差也往往单向变动。销售旺季大家都怕拿不到货，往往预测偏高；销售淡季大家都怕压库存，又都预测偏低。而且往往因为跟风效应而放大。
销售人员做需求预测，还有就是法不责众。就拿上面例子来说，每个经销商都知道，自己的需求只占总的百分之一，准不准没关系，还有那99个其他人顶着——只要他们作准就行啦。殊不知那99个，每个人都在打着同样的小算盘。结果就是预测计划一塌糊涂。[ZT]
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