近日，在AMT 2018年第一季度的平臺會議上，AMT研究院院長葛新紅女士進行內部分享：“產業互聯網時代的流程管理”，她表示，產業互聯網的推進落地，迴歸到本質還是靠精細化的運營和流程管理能力，而流程管理理念在保持其核心內涵基礎上也有一些內容隨著互聯網時代在與時俱進。如何用流程管理促進產業互聯網的發展，對流程管理提供一些新的認知和思考，是她分享這個主題的初衷。以下我們整理其演講精彩觀點分享給大家。
我們發現，不論產業互聯網的模式多麼炫，迴歸到業務的本質，最後精細化運營管理的內核還是“流程管理”。因此今天想和大家分享一下關於“產業互聯網時代流程的變與不變”，一方面帶大家回顧一下流程管理的核心理念，另一方面延展出一些產業互聯網時代新的變化趨勢。
1.流程的本質：為客戶創造價值，追求更好的體驗、更多的互動
流程的本質是什麼，就是為客戶創造價值。我們經常講流程有六個要素，很多人會習慣的從左到右：輸入資源、若干活動、活動的相互作用、輸出結果、顧客、價值。這種表述方法是錯的，流程管理思維是要從“為客戶創造什麼價值”反推需要什麼輸出結果，以終為始，推出整個價值鏈的相互活動和關係以及輸入資源需求。
那麼，圍繞著客戶價值，在互聯網時代有一個時髦的詞叫“極致的客戶體驗”。如何來實現“極致客戶體驗”而不是停留在口號上，那麼就需要對“極致體驗”進行具體的量化指標定義，這個就是流程的結果性指標，然後沿著不同的業務類型，從後臺承諾指標，沿著流程往上游追溯分解到前臺承諾指標。所以，圍繞著客戶價值實現，通過流程不斷分解，使極致的客戶體驗能夠落實到每一個崗位的活動上去。
在互聯網時代講到開放、創新等，在為客戶創造和實現價值的方式上，也更多強調“建立與客戶互動的流程”。過去，傳統流程模式是以廠商為中心，從研發到採購，到生產，到銷售，到服務，最後到用戶，這是一個封閉的鏈式管理，只有在最終環節面向用戶；而現在，更多強調“以用戶為中心，用戶參與供應鏈全程互動”。比如，典型的小米手機是由米粉們一起來參與研發創意；我們在幫一些企業設計研發流程時，也會更多考慮協同研發、開放式創新等模式。在研發環節用戶參與研發，在營銷環節用戶參與傳播等等。
比如AMT幫助海爾做的“基於大數據的用戶交互及精準營銷”案例，如何通過全網接觸用戶，各接觸點用戶數據打通，從而更好的識別用戶、瞭解用戶、與用戶互動。在流程的不同環節，我們都要考慮該怎麼進一步去增加和用戶交互,以更好的瞭解用戶？同時在具體交互的設計上，怎麼樣讓每一次和用戶的接觸都是對企業的加分項，帶來好的用戶體驗？
我們幫企業流程優化的時候，也要考慮
如何優化與客戶交互的過程？我們要真正地把用戶價值放在一個核心理念去考慮，首先分析用戶的整個行為軌跡，再去看每一個和用戶的接觸點，是如何與用戶發生交互的？在這些交互過程中，你是否達到：首先，把這些用戶信息有效地沉澱積累下來，形成你的用戶大數據；其次，你在所有的交互過程中，你的交互環節設計是不是用戶體驗最優的？所以，我們有在研究交互環節（也叫服務設計），把這些新理念引入到流程優化中，其工作核心又是什麼呢？所有的手段方式都在不斷地更新，但是為客戶創造價值的終極目標不變，這就是流程管理從誕生開始就在不斷地強調的核心理念。2.流程的本質：打破組織邊界,從跨部門的企業級端到端流程到產業鏈打通
過去我們在講流程的時候，我們說流程的本質是打破組織壁壘。由於專業化分工造成企業很多部門牆，流程管理要解決“橫向拉通”，打破部門牆，通過跨部門、跨崗位的協同實現快速響應客戶需求。所以，企業級的端到端流程再造，就是要
從部門級流程到企業級端到端流程。“端到端”是一個相對的概念，比如流程優化的範圍是在一個集團的子公司，可能只是一個製造單元，你能做到的端到端，也只是這個製造單元的整個計劃、排產到交付；如果接下來你服務的主體是集團，這個端到端則是整個大的研產銷的鏈條打通。我們發現：當“端到端”兩端的端點拉得越長的時候，整個鏈條能夠帶來的優化空間也就越大。
在產業互聯網時代，我們發現：要打破的不僅是企業內部的部門壁壘，還有進一步上升到整個產業鏈，要打破產業鏈各環節的壁壘。十九大提出要進一步深化供給側結構性改革，那麼，什麼叫供給側結構性改革呢？過去，互聯網先從C端興起，現在你會發現C端的消費需求提升了，表明人們對美好生活的進一步需求，再反過來，上游的供給卻是“不充分、不平衡”的，原因是：供給側鏈條長、小而散，有很多信息不對稱和冗餘浪費。那麼，我們就會發現：從流程的角度，在特別長且小而散的產業鏈條中，可以通過端到端流程優化的方法，減少產業鏈條中的冗餘環節，實現上下游信息打通。可以優化產業鏈中的一些環節看是否有可能串行改並行，以及並行中哪些可以合併同類項。所謂合併同類項就是我們可以通過產業互聯網平臺提供的共享服務，如集中採購、集中物流配送等獲得集約化效應。
我們在講產業互聯網時，經常會提到“從企業家到產業家”，現在做的比較成熟的產業互聯網企業，比如鮮易實現從上游的農牧業-加工製造業—生鮮食材流通的全產業鏈打通；糧達網從糧食貿易進一步連接到下游的飼料廠-畜牧場-蒙牛，這些企業都在不斷穿透整個產業鏈，站在整個產業的視角推動轉型升級。所以，產業互聯網做的就是整個產業鏈這樣一個大的端到端的閉環優化。
3.流程的特徵：分類分級逐層細化，互聯網+戰略轉型通過流程落地
端到端流程的6層優化：從流程的核心理念出發，然後去構建端到端的流程，首先是對流程目標衡量的績效指標，然後要有高於流程的流程指導原則（流程上提倡什麼不提倡什麼），再接下來流程分級細化，從一級流程、二級流程、三級流程到最後做到崗位級的操作指導手冊，即基於IT的崗位標準化工具箱。這個是流程的結構化分層分級細化的特徵，從而實現戰略通過流程分解的層層落地，這個整體的邏輯沒有變。
在互聯網時代的戰略轉型反映在流程上主要有以下趨勢：
第一，互聯網+轉型：線上線下融合，端到端流程閉環。企業互聯網+轉型，其本質上是幫企業從價值鏈上去重新設計，從線下哪些可以先延伸到線上實現更好的用戶互動和信息打通，在線上線下融合時同樣強調端到端的閉環管理。
第二，從製造的剛性到服務的柔性。對於製造類的企業，可以逐步從原來的賣產品向服務延伸，如從原來的產品、備件、故障處理、全面維修、現場服務、狀態監控、定期維護，到服務產品創新，然後基於智慧運營平臺形成新型盈利模式，由賣產品轉變成賣安全運行時間。我們看到裝備製造業都存在著往服務化轉型的態勢，即企業整個流程架構的頂層設計中，價值鏈不斷向下遊（也可以考慮向上遊）去延伸，由生產製造業往生產性服務業去轉型。
第三，從價值鏈到價值網。通過構建產業互聯網平臺，原來的價值鏈在平臺的作用下，會變成新的價值網絡，流程讓很多點發生新的連接，類似剛才所講的從一長串的流程變成很多點上都可以進行不同資源的交互，於是產業鏈進行了重構、資源進行了新的整合。
第四，賦能——授權與管控的平衡。關於流程和組織之間關係的例子，比如，華為強調讓一線呼喚炮火；海爾的公司平臺化、員工創客化、用戶個性化等。那麼，我們該如何實現授權與管控的平衡呢？我們的專家也在不斷總結叫“輕前臺、強中臺、小後臺”，即在做流程和組織架構設計時，既要讓前端在有規則的授權下靈活運作，又要讓平臺有很強的風險管控和賦能的能力，這就要求在中後臺不斷的形成業務的組件化和規則化，在賦能平臺和前端創客之間實現雙贏。
4. 流程與大數據：從信息來源地一次性地獲取信息，並有效應用處理信息
最後，一起來重讀經典：哈默的流程9大原則。
原則一，組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心；
原則二，讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程；
原則三，將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去；
原則四，將各地分散的資源視為一體；
原則五，將並行工作聯繫起來，而不僅僅是聯繫產出；
原則六，使決策點位於工作執行的地方，在業務流程中建立控制程序；
原則七，流程多樣化；
原則八，單點接觸顧客；
原則九，從信息來源地一次性地獲取信息。
很多企業談大數據，但是去調研發現企業很多最基本的內部數據都沒有，或者數據質量差，信息孤島無集成。怎麼逐步實現積累數據並用好數據？可以參考關於這9大原則的最後一條：從信息來源地一次性地獲取信息。首先，在流程設計的每一個環節，要充分考慮各種大數據如何去進行有效的沉澱和積累；其次，當我們把整個產業鏈打通的時候，也就是產業鏈的每一個環節都能隨著流程的集成，形成有效的數據積累，稱之為產業大數據。當有了產業大數據和基於大數據的智能化分析，就可以更好地變成賦能平臺，為產業鏈的相關參與主體進行服務。所以，最後流程管理又回到了我們所講的產業互聯網。
最後做一下總結，客戶需求在不斷髮生變化，在這過程中，關鍵是我們怎麼在過去的方法論基礎之下，抓住管理本質，不斷地與時俱進，不斷的實踐創新，從而更好地服務客戶，為客戶創造更多的價值。
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