海爾：未來已來 時代創新
在未來離現在越來越近的時代創新
為什麼二元性組織可能還不夠，而你的組織可能需要擁抱擁抱平臺和生態系統？
就像我有機會說的那樣，在過去的幾個月裡，我們越來越多地與公司董事會、決策者、甚至團隊保持聯繫，他們帶著理解“如何成為一個真正的平臺組織”的迫切需求來到我們面前，詢問一些例子以及遵循的路徑。
雖然從例子中得到啟發是一件好事，但老實說：成功地適應網絡時代和經濟的工業時代現有企業的典例並不多見，甚至在這些情況下，對成功的定義也是一個難題。
成為一個無邊界的平臺組織
在這些案例中，我發現自己經常談及中國冠軍企業海爾集團(Haier Group)，在無所畏懼的首席執行官張瑞敏的推動下，這家公司多年來一直在尋求轉型為真正的無邊界網絡：
“羅納德·科斯(Ronald Coase)和【奧利弗·威廉姆森(Oliver Williamson)】提出了一個關於公司邊界的理論：如果你有一個有競爭力的產品，擴大生產;否則,縮小您的邊界。對他所在的世界來說，科斯的理論是正確的。但那個世界沒有互聯網。在層級制中，擁有更多資源的人有更廣泛的界限。然而，由於當今的公司與網絡的整合，在某種程度上，資源是無限的。從這個意義上講，我們正在建立一個
無邊界的生態系統來共創共贏”——海爾首席執行官張瑞敏，2015年9月19日，演講
這家中國公司是一個自我管理和治理的微型企業（ME）網絡，這些微型企業相互競爭，並與其他市場競爭對手競爭。這些微型企業通過內部平臺與組織內外的資源相聯繫，扮演“後臺辦公角色”，提供融資、會計、人力資源、法律、採購、分銷等資本密集型服務，從而使微型企業能夠專注於自身的競爭優勢。平臺結構在重新組合資源和能力以響應不斷變化的需求和短暫的產品生命週期方面非常靈活，它們提供了一個元組織結構，以靈活的方式獲得競爭生存所必需的規模經濟和範圍經濟。
儘管財務結果喜人，海爾的轉型（從過去至今）並不是在公園散散步，這一過程中所面臨的挑戰在一篇文章《從層級產品組織向開放平臺組織的過渡：中國案例研究》中得到了很好地描述。
這份研究指出：“（a）角色混淆，（b）控制失衡，（c）人員配置不匹配”是與組織重新設計相關的關鍵挑戰，強調了在從由僱員組成的組織過渡到由創業企業家組成的組織過程中所面臨的巨大文化挑戰。
“除了招聘與平臺組織相匹配的新人外，組織還應該通過各種培訓計劃和個人以及部門之間的知識共享來促進學習”[…]“填補技能短缺的一種方法是，從勞動力市場招聘理想的創業企業家類型的求職者。另一種方法是內部培養創業企業家。組織是學習的舞臺，因為它們直接或間接地塑造了創業精神所需的知識和技能。”
我們之前分享了我們對將該組織拆分為平臺市場的挑戰和潛力的見解，詳細內容如下：
組織是市場，在一個複雜時代，這就是它的本質。
正在吞噬世界的運營模式
2013年，Undercurrent（現在是The Ready公司）的亞倫·迪格南寫了一篇令人驚歎的文章，闡明瞭一種新型的響應性組織是如何開始以一種全新的方式進行商業活動來吞噬世界的。
迪格南說：“這些組織可能開始時規模較小(比如Medium平臺或企業溝通協作平臺Slack)，但它們可以迅速壯大(比如愛彼迎、優步或特斯拉)，並最終主導市場(比如亞馬遜、谷歌或Facebook)。”
根據這些考慮，忠實讀者可能知道，就在兩週前，我們還對瑪麗·米克爾（Mary Meeker）的《互聯網趨勢》進行了評論。我們的評論謙虛地解釋了這個標誌性的年度報告傳達了怎樣的清晰信息，這是一個企業不斷亞馬遜化的故事。
2018年互聯網發展趨勢：它對你、平臺和社會意味著什麼
平臺設計工具包團隊就年度最重要的報告發表的評論
當然不僅僅是亞馬遜，世界上的GAFA（稱之為響應性組織）也繼續吞噬著經濟的更大部分，它通過傾聽其生態系統做到這一點，並組織起來以持續利用和組件化
海爾：未來已來 時代創新
來自“為不順從設計的API”
這些公司學會了如何愛上不確定性：正如迪格南在他的文章中所說，這些都是“精益的、學習型的機器”，具有“對行動的強烈偏好和對風險的容忍，通過頻繁的實驗和無情的產品迭代得以表達。”
這些組織“控制產品和服務，測試它們並提升它們【……】它們的傳統競爭編輯PowerPoint”
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專注於內部動態和權力結構而不是價值創造的風險。
那麼，對於工業時代的現有企業來說，創新和轉型的正確途徑是什麼呢?
世界各地的工業現有企業都面臨著這些新型企業的競爭:處理谷歌Fi或蘋果SIM卡的電信公司，通過PSD2推進的歐洲銀行，看到其顧客在亞馬遜移動設備上購物的零售商，競爭越來越激烈。
作為“NAH”（Not Applicable Here，此處不使用）症狀的受害者，面臨著互聯的複雜時代的挑戰的公司反而通常沉迷於複雜性，僅僅因為其行業或商業模式就堅信他們能夠持續壞利潤。這些公司過於複雜，而不能通過響應性組織進行簡化。
正如海爾的故事所表明的那樣，沒有哪個行業很難不受平臺化和生態系統支持的影響。
海爾：未來已來 時代創新
看看海爾的財務狀況
當複雜性的價值變成負值，一個被無法做出反應所困擾的社會將仍然和以前一樣複雜，直到它突然變得更簡單的時候，也就是說，直到它崩潰的時候。崩潰只是簡化的最後一種方法。——《複雜商業模式的崩潰》，克萊·舍基
二元性組織的興起和風險
長期以來，作為持續混亂帶給公司的挑戰的潛在解決方案，組織二元性一直受到讚譽（它也得到了傑出的創新冠軍亞歷克斯·奧斯特沃爾德的讚揚）。
我們通常用二元性定義組織執行開發(現有業務核心的)和探索新可能性的能力。
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來自文章中引用的論文
特別是，科技創新和商業模式創新的結合——就像Telia Sonera（北歐和波羅的海地區領先的通訊公司）的案例所證明的那樣，這篇令人驚奇的論文《雙重二元性：電信現有企業如何使用商業模式和科技創新成功地應對三大顛覆》中出色的闡釋了這一點——有時會使公司生成既培育當前又能成功構建其未來的能力。
儘管這個想法很吸引人，我的經驗以及一些文獻指出，正如上述論文所解釋的那樣，“一小部分有遠見的公司在績效下降之前就開始了不連續的變革。”
這種現有企業中的無法改變通常是由不同的力量造成的。這種無能的力量可能取決於對短期利潤（VS.突破）的關注、客戶導向（VS.第三方生態系統賦能）、甚至是伴隨著基於對現有回報的肯定的大多數績效考核制度的員工激勵問題。
無數次，我在那些沒能成功變革的公司裡聽到過這種不在場證明：“我們的人力資源是破碎的”。
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因此，大多數現有企業關注他們的工業進程，沉浸在他們過去成功的故事中，直到市場發生變化。
儘管二元性可能是一種解決方案，但基於我的個人經驗，公司對此常常有一種奇怪行為“首先，他們忽略創新的需求，並指向他們的複雜業務（“我們是特殊的”），直到突然之間——隨著指數級變革轉型了他們的行業，並迅速產生了新的商業模式——他們將他們的行業遺產視為巨大的人類責任和鉅額的技術債務”
這一“哦,真糟糕”時刻，這個有壓力的現實，當然不會幫助真正的變革發生。
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現在和未來正越來越接近
隨著技術社會變化的速度越來越快，你的公司可能希望看到“高速公路”，跨越傳統二元性解決方案，並試圖找到屬於自己的整體轉型方法。
非捆綁組織中，每個實體（微型企業和賦能平臺）都能夠與內部以及外部第三方進行交互。
這種整體轉型將需要基於儘可能將組織分解為最小的部分：這些中的一些部分可能正在運行工業流程——因此也就比其他的更大、更結構化且更專注於效率。
能夠在賦能的基礎設施和微型企業的交互基礎上運行，可能本質上是組織二元性的未來：只是一個更有機的版本。
所有這些組織要素都需要嵌入各種趨同的特徵:當然包括商業戰略的能力，以及嚴格的技術能力;“架構”和接口的作用將是未來組織發展的關鍵。這並不是說“首席執行官張瑞敏被稱為首席架構師，而不是戰略領導者”。
所有這些組織元素都需要開放，以便與更大的生態系統交互，並向第三方公開“接口”。與生態系統的交互無疑將是現有企業發現其未來的主要途徑:商業模式的未來可能令人驚訝。
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