9.18改革後，中國一汽的“精氣神”正在以看得見的速度改觀。不僅是紅旗獲得新動能，整個集團上下都深受觸動。重拾“共和國長子”榮光，站到國內一線車企競爭前列，徐留平和中國一汽正在為之全力奮鬥。
◎ 《汽車人》記者 李苗苗、張敏
2018年9月18日是中國一汽進行組織架構大改革一週年。去年的這一天，其震動程度，令很多一汽人至今印象深刻。彼時，位於東風大街2259號的一汽總部會議室中，正在召開一場關乎每個一汽人職業命運的關鍵會議。
“突然間，集團從高級經理到中層管理人員，大家發現，自己失去了現有的位置。”時隔一年後，一位在現場參會人員向《汽車人》回憶。
從“紅旗大討論”、“一汽怎麼辦”兩個“討論”激發了員工對一汽的熱愛、對紅旗的感情，到一汽常委會對改革方案几輪討論確定的認真、紮實的功課，再到改革方案通過了職工代表大會的群眾基礎，中國一汽首當其衝的人事改革拉開改革的序幕。
這場改革被稱為“全體起立”，有8000多人要重新競聘上崗，但給出的完成時間卻只有一週。這在中國一汽歷史上是罕見的，在中國汽車工業史上也很少。徐留平為什麼敢這麼幹？按照他的說法，職責所在，使命使然，特別是紅旗品牌重新崛起的重任。
為確保人事改革整體平順，中國一汽除成立競聘委員會外，還成立了投訴委員會和監察委員會，員工如受到不公正待遇，立即可以向投訴委員會投訴，將立即得到回應，並且給本人反饋的同時，監察委員會監查全過程，以防止過程中可能存在的舞弊。
“董事長做事情雷厲風行的這個勁兒，給一汽帶來巨大推動作用，去年變革從醞釀開始到推進執行，時間很短。但是，現在效果已經初步呈現”，一汽某中層幹部對《汽車人》說道。從管理層到一線員工精神面貌煥然一新，現在大家都在全力以赴推動工作，有點“無須揚鞭自奮蹄”的感覺。
通過改革的順利實施和推進，不僅是紅旗獲得新動能，整個中國一汽上下都深受觸動。他們期望重拾共和國長子榮光，並擔當起振興自主品牌尤其是紅旗品牌的重任。
紅旗初交卷
徐留平接手中國一汽時，紅旗品牌沉寂已久。而在復興計劃僅僅開始幾個月後，2018年上半年，紅旗實現批售9363輛、零售6945輛的成績，分別同比增長472%和239%。其中6月總計批發3003輛，零售2700輛，創單月銷量最佳紀錄。此後7月、8月銷量都在3000輛以上。
需要指出的是，這是在淡季、而且是車市整體同比下滑的大勢下取得的成績，成績來之不易。
今年1月8日，紅旗在空前盛大的產品發佈會上，展示了紅旗的“新高尚”品牌理念核心。設計語言上，向未來、極簡和科技感靠攏，擺脫過去老氣橫秋的暮氣形象。
在研發領域，構建“一部四院”研發體系和“三國五地”的全球研發佈局。其中，長春是其全球研發總部，並新組建了造型設計院、新能源研發院、智能網聯研發院；前瞻技術創新分院和體驗感知測量研究院在北京，新能源研發院在上海，前瞻設計創新分院在德國慕尼黑，人工智能研發分院在美國硅谷。
在全新品牌戰略引導下，未來新紅旗家族將包括四大系列產品：L系-新高尚紅旗至尊車、S系-新高尚紅旗轎跑車、 H系-新高尚紅旗主流車、Q系-新高尚紅旗商務出行車。在2025年前，新紅旗將推出17款全新車型。
新紅旗將堅持“極致標準、極致要求”的理念，打造極致品質。為此，新紅旗調集優勢資源，建立了世界一流的質量標準和過程質量控制要求。質量是品牌美譽度的核心。紅旗建立質量監控制度，管理層擁有“管理駕駛艙”，質量問題和生產問題隨時可視。徐留平要求，3分鐘內就必須響應客戶投訴，即所謂“心服務”。
產品有毛病不奇怪，反饋和解決問題的速度、誠意，能贏得客戶。口碑就是這樣起來的，同樣一點也不奇怪。
一切都是超常規速度。徐留平認為按部就班、因循守舊，紅旗沒戲。從人事架構到管理架構，再到質量管理、研發，他就是要用令人瞠目的速度贏得時間，贏得崛起的機會。
在非常規戰略的壓迫下，紅旗就用了不到1年的時間舊貌換新顏。今年北京車展，紅旗發佈了概念智能座艙，觀眾都驚呆了，這還是紅旗嗎？
這款智能座艙的外觀是如此的震撼，完全顛覆了以往紅旗的設計，也顛覆了任何量產車的設計。乘客擁有360度環視視野，同時在IoT物聯網的支持下，還能俯瞰自己的 “全生活鏈”——家、公司、移動出行。智能座艙設計大膽超前，意味著紅旗品牌敢於打破過去的窠臼。
概念性產品如此，紅旗量產產品推出的節奏大大加快。在2025年之前，紅旗將推出全新的17款車型，其中3款全新SUV車型：E-HS3、HS5和HS7即將在2019年推出。
同時，紅旗品牌的銷售渠道也在擴張中。現在已經有78家體驗中心建成開業，今年之內將有超過100家紅旗體驗中心落成，到2020年這個數字將變成300家。
儘管紅旗確實在變好，但業界有很多人對於紅旗未來發展仍處於觀望狀態。什麼時候會充滿信心？“今年完成三萬輛，明年上半年完成四萬輛，尤其是讓大家看到十萬輛的時候，或許信心就真正紮實了。”一位行業人士表示。
體系構建
紅旗業績上升最艱難的時期已經過去。9.18改革後，張丕傑從一汽-大眾總經理調任中國一汽採購部部長，負責紅旗採購業務。鑑於紅旗成為總部直接運營的品牌，紅旗是當前中國一汽的“一號任務”，而採購無疑是重要角色。
張丕傑很快實現角色轉變，他自己買了輛紅旗H7代步，親自感受了產品質量的不斷進步。“別忘了我是一汽人。”他說。
去年的時候，紅旗的採購難做，被形容為“螺獅殼裡做道場”。量這麼小，供應商誰來理你，供應鏈怎麼建設？張丕傑不諱言這個難處，紅旗供應鏈的構建和發展規模就是悖論，非常難搞。
初期階段，100萬以上的採購審查徐留平都要參加。“規則沒建立起來，靠力氣幹活。”在徐留平將集團作為體系輸出者角色的戰略思路下，張丕傑適及時推出了電子採購信息平臺。這對於一汽、對於紅旗是一個巨大進步。這樣一來，避免了採購方面人治且治理力不從心的窘境。
現在依靠平臺運行，所有數據都有積累，雁過留痕。技術手段保證了採購的公平和公開，也保證了廉潔和高效。這一體系正在迅速推廣到整個集團。
張丕傑頗為自信地稱採購平臺這一塊做的比合資企業都好。同時，張丕傑還兼任一汽零部件體系三個零部件企業“三富”（富維、富奧、富晟公司）董事長。
一汽對自己零部件體系一直沒有放棄戰略管控，所有這些零部件企業都被定位為“戰略一致行動人”。張丕傑正在做的工作是“先做減法後做加法”，即整合利潤低、前景黯淡的業務板塊，“有前途”的板塊則要建立自研能力。
從長遠來看，集團的採購平臺可以互相通聯，建立“大采購”體系。OEM商可以菜單式選擇自己的供應商，Tier1供應商也可獲取到鏈條上其他廠家信息。信息溝通的方式變化，能夠節約紅旗乃至全集團各品牌的成本。
紅旗初戰，就小有進步，令人鼓舞，但這只是開始。徐留平思考的著眼點是業務的重構，提升運營體系的先進性和創新性。一汽“架構”改革不僅包含了人事，更包含了對架構的梳理。徐留平總結道：“總部是戰略管理者、資本擁有者，更重要的是輸出體系，形成文化，才能如臂使指。”
不止紅旗
“真正愛一汽，但不能只愛紅旗。”一位行業人士對《汽車人》說。將諸多精力都投注在紅旗之中的徐留平，是不是別的板塊都不管了？
徐留平表示，他選擇紅旗作為標杆，用這個標杆牽引其他業務，解放、奔騰、合資，等等。在他看來，紅旗業務不是試驗田，而是要做引領者，就像一面真正的紅旗一樣。從這個角度來看，紅旗品牌復興階段性成果的取得，僅僅完成了中國一汽整體改革目標中的一小步。
儘管沒有紅旗這麼直觀，但其他業務板塊也在呈現變化。“9.18的改革之後，我們嘗試著站在合資公司角度理解董事長管理風格，極致、完美、速度。” 一位合資板塊業務負責人對《汽車人》說。這體現在對客戶的態度上，也體現在整個業務、包括對市場的反應速度中。
江蘇宿遷一位一汽-大眾車主因為車輛出問題，卻沒有備件，給徐留平寫信。徐留平對此非常重視，用主管營銷的高管的話，“驚出一身冷汗”。主管服務的副總直接飛到宿遷跟客戶溝通、迅速解決問題。然後在一汽-大眾第1500萬輛車下線的時候，還把那個客戶全家請來跟董事長徐留平見面。通過這樣的處理方式，一汽-大眾在流程改善、反應速度方面實現極大提升。
在中國一汽內部，一汽-大眾無疑是優勢板塊。在中國市場，無論是大眾品牌還是奧迪都堪稱成功。但徐留平給經營層要求的是，要更加契合中國市場，更加面向90後新生的這樣一些客戶，要產品技術領先。
同時，徐留平大力推導的激勵約束和競爭上崗的改革，過去一年來在一汽-大眾也得到充分體現。去年9月，一汽集團啟動人事變革後，銷售公司二級經理層面到10月底完成，整個一汽-大眾銷售公司新提拔上任22個年輕經理，增強了企業活力，也給年輕人更大的空間和舞臺。
“快速反應，大家已經形成工作習慣了，拖拖拉拉按原來習慣不行，現在自己都說不出口，都是馬上就辦，立即反應，這帶給大家一種工作作風的變化。”一位一汽-大眾內部人士表示。
完善的評價機制也在形成。徐留平制訂了一汽目標責任制，主要以績效和利潤為核心，使企業內部統一、機制進一步明確。以項目來評價，機制驅動，很多積極主動加班加點在合資企業自發呈現。
改革的氛圍也在向合資外方傳遞。中方同事工作節奏加快，也使得外方搭檔，一汽-大眾銷售公司副總經理馬丁·楊感受到壓力，但在他看來，這種壓力帶給企業的更多是正向的影響。
“在這種壓力下，一汽-大眾加強了經銷商的管理，市場活動上面做了很多創新，而且還優化了資源管理一個流程。”他對《汽車人》說，過去一年最大的變化是，企業更加關注現代化、更加關注業務上的創新。
來自於捷克的馬丁·楊喜歡中國，很享受一汽-大眾融洽的合資文化。他和中外搭檔達成一個共識：內部分歧或者意見不一致，就是一種消耗能量的一個狀態。大家團結一致去合作，才能達成最高的效率，這也是合資企業實現雙贏的前提。
難題待解
合資繼續強勢，紅旗單獨組建業務，其他自主品牌則喜憂參半。解放仍然維持市場第一的地位。2018年上半年，解放中重卡共實現銷售16.9萬輛，市場佔有率達到21.7%，較2017年提升2%，繼續領跑行業；同時，輕型車銷量較去年同期增幅37%，已在行業佔領一席之地。
今年7月份，解放總經理胡漢傑主動請纓將今年中重卡銷量目標調升至28.6萬輛，市場佔有率目標22%。
解放最成功的牽引車市場，J6市佔率超過30%。“解放J6，賺錢機器”的形象深入人心。J6南方版可以在車輛熄火狀態下獨立製冷6小時。J6領航版則實現10萬公里長換油、輪轂50萬公里長維護，即便比同類產品略貴，銷量也最好。
解放調升營銷目標，而奔騰則調降了目標。紅旗成立事業部後，自主的一汽轎車旗下有一汽奔騰和一汽馬自達兩個汽車品牌。自主品牌奔騰則處於下行通道。
2018年上半年奔騰B50、奔騰B30、奔騰B70、奔騰X80等車型的銷量均在下滑。過去的王牌車型奔騰X40也支撐不住了，由曾經的月銷過萬一路跌至幾千輛。業內人士表示，奔騰業績下滑和市場競爭“不斷加劇”有關，也與奔騰戰略不夠清晰相關，徐留平顯然也意識到了這個問題。
如何解決奔騰問題，徐留平表示，10月份將發佈集團戰略，不但包括宏觀總體規劃，還包括品牌、體系和能力建設。可以預見，奔騰業務板塊在今年10月之後，可能會有大的戰略調整。尤其是在新形勢下，奔騰品牌系列如何發展和改革，無疑會考驗徐留平和他的團隊。
今年7月，一汽、東風、長安簽署T3出行服務公司。三家達成戰略合作框架協議，攜手進入出行服務領域。國企做“新出行“業務，這也是頭一遭。
徐留平說他這一年來做的事，都可以歸結兩條：一條是“建立現代企業制度”，讓規則說話，而不依賴一兩個重要人物；另一條是戰略清晰化，知道自己想做什麼，能拿出什麼來做，路線圖是什麼樣的。這就回到了他聲稱即將發佈的“集團戰略”。
9.18改革後，中國一汽的“精氣神”正在以看得見的速度改觀。徐留平最為擔心的不是戰術層面的事，而是時間。他急需時間將一汽推向新的演進軌道。此前改革隱隱有風雷之聲，理由大抵如此。對於徐留平而言，征途不過剛剛開始。（《汽車人》記者/李苗苗、張敏）【版權聲明】本文系《汽車人》獨家原創稿件，版權為《汽車人》所有。
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