9月22日下午3點，正值中秋小長假的第一天，樂創文娛董事長兼CEO張昭特意趕到空無一人的六里屯辦公樓接受了《綜藝報》的專訪。
攝影／王琳
當天張昭明顯心情不錯，年逾50的他身著紅格子襯衫，清爽利落。兩個半小時的採訪中，張昭神態輕鬆，侃侃而談。就在5個小時前，融創中國在司法股權拍賣中拍下了樂視控股持有的21%的樂創文娛股權，持股比例達到42.81%，成為無可爭議的大股東。對於張昭和他一手創辦的樂創文娛，自2018年3月27日從樂視影業更名之後，又在資本上與老樂視體系做了切割。“告別一段過去，開啟新的階段。”張昭如是說。
“黑暗中是自省的最好時刻。”在那段陰霾的日子裡，張昭帶領他的樂創文娛開始了文化品牌戰略轉型——將電影作為文化品牌的核心媒介，帶動周邊的視頻、遊戲、消費品、文旅等進行聯營。電影將不再只是一個娛樂產品，而會成為一種文化現象。“中國電影將進入文化品牌化的時代，樂創文娛在這方面已經先走了一步。”張昭說。
樂創文娛出品的《影》於9月30日上映。對於張昭而言，《影》有著特殊的意義——《影》是樂創文娛戰略調整後的第一個文化品牌工程，也是張昭從影以來近百部影片中耗時最長的一部。從“至暗時刻”走出，一點一滴用匠心打磨出的《影》，將成為檢驗樂創文娛商業模式的試金石。
攝影／王琳
文化品牌化
北京時間9月7日早4:00，張藝謀導演作品《影》在威尼斯國際電影節舉行了全球首映。116分鐘的影片放映完畢，全場觀眾起立致以熱烈的掌聲。這是闊別威尼斯電影節多年的張藝謀的榮耀，也是中國文化的高光時刻。
陰陽、太極、水墨……《影》用獨特的中國元素，塑造了中國文化的一個影像符號，展現了獨特的東方審美。陰陽二元對立再加上中間的灰度，反映了中國人對世界的理解，也吸引著觀眾去了解作品背後想要傳遞的文化內核。
“中國社會消費升級，電影正從屌絲娛樂消費轉向中產文化消費，電影內容價值取向也在悄然發生變化。”張昭認為，電影要減少娛樂產品屬性，更多的具備文化產品屬性。在《影》的創作過程中，故事表達方式、色彩鏡頭語言、主要人物和主題思想等一直都在調整，使影片能夠更多地面向中產家庭。
《影》最初的靈感來自朱蘇進的《三國·荊州》，故事更偏正史。《影》最初的劇本也與“替身”並無關係。
“原來的故事也很好，但我們考慮的是影片的核心觀眾是誰？用戶什麼感知？”張昭透露，改編劇本時，討論最多的問題是這部電影的中心是子虞（沛國都督）還是鏡州（都督的替身）。“如果以都督為中心，影片又是一個關於帝王將相的故事，消費者對此已經感知疲勞。所以我們花了兩三年時間，重寫了劇本。在最終的故事中，三國的歷史被架空，影片變成一個關於替身的故事，變成當下年輕人、新中產可以認知的故事，這是《影》最大的調整。”
創作原點確定以後，接下來就是反覆調整的過程。水墨畫的美術風格、陰陽的文化主題、幾乎全是陰雨天氣的氛圍營造、江南的地域定位，這樣元素都在反覆溝通討論中確定下來。
張昭並不干預導演的創作，對於《影》的調整主要集中在用戶指向上，屬於品牌層面而非內容層面。“電影是一個文本，電影周邊的遊戲、紀錄片等也是文本，文本之間如何聯營，實現品牌統一，這是調整的重點。”
“我們堅信自己拍了一個很有中國文化特色的電影，《影》做到了故事、人生哲學、社會倫理以及影像的一體化，在表演方式、敘事方式、音樂、動效等方面都體現了獨特的中國風格。”張昭表示，除了威尼斯電影節和多倫多電影節之外，接下來的倫敦電影節、金馬影展、中美電影節等，《影》都會參與，爭取逐步擴大影片的海外市場。
品牌聯營
中秋前夕，樂創文娛與創意甜品工作室集甜社合作推出了一款《影》聯名款月餅。這款以《影》獨特的水墨韻味為創作來源的流心月餅獲得一致好評。自嘲是“18線甜品工作室老闆”的蒙莎問片方為什麼選擇集甜社時，得到的答案是：“集甜社的品牌理念和調性符合影片的氣質，片方也想嘗試一些年輕而有生命力的品牌合作”。
影月月餅正是樂創文娛品牌聯營戰略的產物。今年6月19日，樂創文娛在上海舉行了文化品牌戰略分享會，張昭提出影文、影視、影品、影遊和影旅五大聯營模式，其核心就是電影知識產權的品牌影響力變現。“以前在樂視體系當中，我們偏向視頻；現在除了視頻之外，同時了增強文旅、遊戲、消費品、互聯網文學等方向的合作。”張昭解釋道。
小月餅是樂創文娛品牌聯營大夢想的縮影。所謂“影品”就是電影與消費品雙向打通，為用戶提供更豐富的體驗。除此之外，樂創文娛還將與合作方聯合推出紀錄片、小遊戲、茶具、服裝、化妝品、互聯網小說、音樂作品等更多周邊產品。
值得一提的是，《影》的拍攝紀錄片《張藝謀和他的“影”》。不同於以往花絮式的紀錄，此次紀錄片完全按照院線電影的標準制作，於10月5日上映。該紀錄片由北京盛夏星空和樂創文娛等聯合出品，記錄了張藝謀導演及電影主創如何把創意、文字變成一幅完整的水墨丹青美學畫卷，將美術、攝像、道具等幕後工作人員的默默付出搬上銀幕，真實展現了電影人的匠心精神。
在張昭看來，樂創文娛的品牌聯營不同於以往的品牌授權模式。品牌授權是待電影走紅之後對外授權，賺取授權費即可。而品牌聯營模式對品牌有管理，片方要參與周邊產品的研發和營銷過程，對品牌的把控度和結合度都遠非簡單授權可比。
“我們與其他公司最大的不同在於我們擁有強大的策劃體系，在電影策劃之初各部門就會參與進來，商討影片要傳達什麼、該怎麼傳達。在影片開始拍攝後，各部門都在做各自的準備，與合作伙伴接洽。最後產品有節奏地推向市場——推出時間的早晚、移動渠道先推還是線下先推等都會考慮清楚。”張昭表示，整個樂創文娛200多人，對聯營產品的投入成本並不大，重要的是“要用心去做”。
為了適應品牌聯營的需要，樂創文娛早在一年多前專門設立了內容品牌部門，在公司業務考慮中加入系列化率、聯營化率等指標。“這些指標是根本的東西，我並不把財務結果當做是驅動公司發展的核心。”張昭說。
按照張昭的計劃，樂創文娛今年發佈的《影》《爵跡》《刺局》《狼圖騰》《神鵰俠侶》《笑傲江湖》等28大系列都要按照品牌化系列化製作，開展品牌聯營。張昭說，“《影》只是樂創文娛邁出的第一步。我們要有五年時間，看看能夠成功運營多少個系列電影。”
學習再造迪士尼模式
從樂創的文化品牌戰略中能看到美國迪士尼的影子，張昭也從不掩飾他對迪士尼的推崇：“美國電影產業的厲害就在於迪士尼模式，每年票房收入100多億美元，僅佔總產值的25%，其溢出產值遠遠超過票房。”張昭說。
談起迪士尼，張昭讚歎不已：每年票房前10名的電影迪士尼都會佔據5-6席，且都是品牌化系列化的；迪士尼的電影大都具有文化屬性，包括漫威文化、星球大戰文化、皮克斯文化等等；今年7月迪士尼又斥資713億美元收購福克斯，進一步壯大旗下IP組合。
“品牌化系列化是電影行業的必然方向，這是由其商業模式決定的。”張昭解釋道，電影行業不是一個玩價格的行業，票價總在一個固定的區間，沒有上行的空間。電影所能溢出的唯有品牌，就是將電影品牌價值在其他行業變現。
張昭不喜歡“對標迪士尼”的說法，用他的說法應該是“學習再造迪士尼模式”。“迪士尼模式到了中國，必須進行中國化的改造。”張昭認為，中國有自己的特殊國情，一方面中國擁有深厚的傳統文化，中國電影要從傳統文化中提煉精華，這與迪士尼從漫威做起完全不同；另一方面中國的移動互聯網非常發達，受眾媒體碎片化，這與美國傳統媒體依然強大有明顯不同。
在張昭看來，品牌聯營是電影公司最徹底的對外打開，外部可以來投資電影，電影公司也可以分享外部的產品，以此形成可循環可持續可放大的商業模式。有了好的商業模式，資本也會重拾信心。
樂視危機的“倖存者”張昭對於“可循環可持續可放大”這9個字有著比他人更深的體會。他感慨說，中國電影娛樂行業最大的問題在於，很多公司還沒有做好準備就急於上市。如果沒有可循環可持續可放大的商業模式，靠上市融資來發展業務，自己缺乏造血能力，沒有好的現金流，甚至抵押股權，就會讓公司處於非常危險的境地。
2011年，張昭離開了他一手創辦的光線影業，之後很多人認為他離開的根本原因是光線影業併入光線集團導致無法獨立上市。張昭更正了大家的誤解，“上不上市其實並不重要，重要的是我沒有辦法按照產業的發展去佈局了。”
對於樂創文娛，張昭同樣認為上市不是最終目的，“把商業模式打通，不要受資本的驅使，紮紮實實走好自己的價值打造之路，資本會跟著你走。”
衝出困頓
2016年張昭剛開始籌劃《影》時，樂視影業正走在迅速規模化的快車道上。那一年，樂視影業出品了11部電影，票房全部過億，在國內電影市場份額排名升至第二位。彼時的張昭和他的樂視影業可謂“春風得意馬蹄疾”，一時風光無二。
轉眼到了2017年，樂視危機全面爆發。作為樂視體系的一環，樂視影業無可避免地被捲進旋渦。“樂視是個大體系，其中的股權、債務、品牌等關係錯綜複雜，外界搞不清楚，他們不能把樂視影業撇出來。雖然我們自己沒什麼問題，但整個集團的變故對我們的品牌和資金產生了比較大的影響，特別是品牌問題，讓我感到束手無策。各種傳言滿天飛，所有合作單位都不敢跟我們合作，因為大家搞不清楚樂視是怎麼回事。”張昭這段話清楚說明了當時樂視影業所面臨的艱難處境。
“電影本來就是個共享的行業，大家合作投資、出品，然後票房分賬。身處這麼複雜的環境，雖然大家相信我個人，但樂視影業畢竟是一家公司。”在這個“至暗時刻”，很多人勸張昭賣掉股權，出去再幹。但張昭的詞典裡沒有放棄二字，“很難撐下去是有的，但是從未想過放棄。我的任何選擇都要為整個團隊的未來負責，包括我們的員工、合作伙伴以及股東們。我一走了之，那所有這些人怎麼辦！”
如何度過這段困頓？在張昭看來，唯有“堅持”二字，“所有在做的內容都要堅持下去，不管多困難即使慢一些都要把它一點一點做出來”。今年樂創文娛要上映的4部電影——張藝謀的《影》、郭敬明的《爵跡2》、李仁港的《刺局》、改編自《法醫秦明》系列小說的《生死語者——秦明》——都是在這個時期一幀一幀做出來的。
樂創文娛的文化品牌戰略就是在這個時期提出來的。張昭表示，之前樂視影業一直在快速發展，來不及慢下來審視自己，現在，“反正在市場上有一堆問題，我們索性就關起門來，做了一個比較深刻的戰略轉型，重新佈局業務和團隊。”
回首那段“至暗時刻”，張昭心存感激，“最難的時候也是成長最快的時候。我們這個團隊大多數都是年輕人，學習能力很強。那一年多時間，團隊的品牌認知能力、用戶梳理能力以及聯營能力提高非常快。”
採訪過程中，張昭主動對記者提及當日上午隨著司法拍賣落定融創中國正式取代樂視控股，成為樂視影業第一大股東。談及此事張昭露出微笑，並用“踏實”一詞表達了對新搭檔的滿意，“我非常高興能有融創中國這樣一個有實力的股東，他們在文旅行業已經有了非常深的佈局。我們心裡很踏實。”
立志要長遠
時間回到7年前，張昭離開了他一手創辦的光線影業，創立樂視影業，立志成為中國領先的電影互聯網公司。
在2012年春節樂視影業第一次年會上，張昭在黑板上寫下了這樣三句話：用消滅票房奇蹟的方式創造產業奇蹟；用做產業的方式做公司；用傳播文化價值的方式做品牌。樂視影業一直在按照這三句話一步一步走來。
攝影／王琳
張昭說，一個公司的發展必須要有節奏，可能執行團隊沒那麼清楚，但主事人一定要清楚。“2012年到2013年，我們做的是地面發行的事。2014年到2015年我們做的是互聯網營銷的事，所以到2016年在票房和市場份額上有了比較好的反映。”
按照原定計劃，2016年樂視影業要合併到樂視網當中，樂視危機爆發後，原定方向戛然而止。張昭說他很慶幸沒有來得及併入樂視網，否則才是“出大事了”。
“2017年是黑暗的一年也是我們的幸運年，因為給了我們調整的機會。”張昭說，樂創文娛以前付出的努力和打下的基礎都沒有白費，進入2018年，電影政策和市場環境的變化正有利於樂創文娛的發展，“取消票補、去明星化、提高對內容的文化含金量要求等，面對這些新變化，我們都比別人調整的早。”
過去幾年樂創一直在堅持建設地面發行體系，這張“地網”已經成為地面的品牌運營團隊。在票補盛行時，“地網”一度失去了光芒，票補取消後，“地網”的價值將凸顯出來。樂創文化品牌戰略中的品牌化就是去流行化，注重傳承傳統文化，也正好契合了新的政策導向。
“歷經至暗，焉知非福！只要目光長遠，趨勢看得清晰，有時走慢一點，走得紮實一點，到一定階段反而會加快。”張昭說。
對話張昭：所有的商業機會都來自於創新
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《綜藝報》：如何評價樂視控股的退出和融創中國的入主？
張昭：樂視對樂視影業還是做出了很多貢獻的，我們也從樂視的生態意識中學到了很多。當然，我們也非常高興能有融創中國這樣一個大股東，這是一次非常好的重新開始。有這樣體量的上市公司的堅定支持，我們心裡很踏實。融創中國已經在文旅行業有深厚的佈局，文旅就是“詩與遠方”，融創對於樂創文娛是價值資本，兩者能形成戰略上的合作，讓我們更有底氣說“離迪士尼也沒那麼遠”。
孫宏斌是位非常優秀的投資人，2017年在上海電影節的年度發佈會上，孫宏斌對我的支持非常重要。當時沒有人對我們有判斷，孫宏斌作為投資人對我們的判斷給了我們巨大的鼓舞。這個不是簡單的資金或業務聯營的支持，更多的是一種價值認可。
《綜藝報》：度過過去一年多的危機，你有什麼感悟？
張昭：首先，目光要長遠，這是我的最大的體會。剛開始做樂視影業時，我在公司年會上寫下三句話，那三句話讓我們能夠走過所謂的“至暗時刻”。我覺得立志就是立個十年的志。做電影這個行業，其實困難挺多的，但只要有這個志向，中間過程的困難就都不是致命的，就都變成技術問題了。
第二，做電影要“打開”。過去電影行業太封閉，當年我創辦樂視影業的初衷就是想把電影行業打開。2012年很多人問我為什麼要做互聯網影視？我說互聯網遲早要來的。電影行業的雞蛋是願意從內部打開、破殼而出，還是等著別人把你敲碎。品牌聯營的方式是最徹底的打開，品牌溢出帶來的收益，也有助於推動未來系列電影的延續。
第三，關注成長。中國電影行業無論內容生產、發行營銷以及與其他領域的合作的能力都還比較弱，要關注成長重於關注業績。如果能力有持續的成長，業績也會越來越好，資本自然會回來。我們公司的核心競爭力不是大股東，不是張昭，也不是簽約導演，而是學習能力。
《綜藝報》：現在回過頭來看有沒有感謝過去一年的經歷？
張昭：感謝。感謝在至暗的時刻，外面沒光的時候讓我就往內心看，這是一個很好的時刻。這麼大困難我都遇到了，心理承受能力也更強了。此外，在這個時刻我們也調整了運營模式，證明了自己有強大的調整和學習能力，希望《影》會變成我們的一個里程碑。
《綜藝報》：《影》作為樂創文娛整個戰略調整以後的第一個文化品牌工程，這個項目的完成是否代表了樂創文娛的一個轉折點？
張昭：希望是這樣的，但目前也就是“行百里者半九十”，因為接下來確實還有很多事情要做，例如衍生的這麼多東西未來要怎麼運營？怎麼擴展？又會不會成功？這是一個工程，現在剛走到一半比較合適，後面這一半要歸納總結，把它變成一個模式，之後很多東西就可以這樣做。這是一個新的做法，大家都很興奮。
《綜藝報》：如何評價與張藝謀導演的合作？
張昭：我和張藝謀導演已經有多年的合作，也越來越默契。跟他的合作真的很令人鼓舞，他比我大12歲，功成名就已經到了“國師”的地位，但仍然堅持創新，對自己的匠藝執著認真，到68歲仍然能有這麼驚豔的作品，這個太難得了。我們公司的年輕人特別崇拜張藝謀導演的創新能力。跟他合作，公司的小夥伴成長都很快。
《綜藝報》：目前這個品牌化的模式是一個長遠的模式嗎？
張昭：對，很長遠。我覺得得這個模式可能是十年，也有可能是二十年，打造品牌就是個長遠的過程。我的目標就是我們到底能打造幾個品牌。
《綜藝報》：品牌化的過程可能很艱難，比如迪士尼就有5年艱難的過程，你有沒有做好失敗的準備？
張昭：有。那就是第6年。這是一個過程，需要有耐心，千萬不要被眼前的失敗摧毀了信仰。
《綜藝報》：你一直在行業中扮演著創新引領者的角色，為什麼？
張昭：所有的商業機會都來自於創新。我是搞創作出身，我相信做文化的核心點也是創新，因為觀眾要看新的東西，要看能打動他的東西，這就需要創新。文化要持續創新內容和品牌的表達方式，用對用戶感動點的感知，來吸引用戶。所以，樂創文娛要從過去的娛樂公司，轉型為一家文化公司，我已經50多歲了，我很開心能夠成為一名“文化人”。
《綜藝報》：你說過希望在有生之年看到中國電影崛起，你覺得如今算是崛起了嗎？
張昭：已經崛起了，但是其實它現在需要升級。我覺得電影強國票房要來之有道，目前從票房來講是不少了，當然應該要努力變成全球第一。但是還有一個票房含金量的問題，即有多大的文化價值溢出。美國電影產業票房才佔了25%，所以不僅在票房呈現還要在其他文化領域上。
《綜藝報》：你對中國電影“走出去”有何建議？
張昭：中國人的文化自信不是關起門來的，要持續不斷地通過文化產品彰顯自信，在全球範圍內展現這種自信。要重視“一帶一路”市場，《長城》在歐美不大成功，但在“一帶一路”市場很成功。政治、經濟上的聯盟使得“一帶一路”市場對中國文化有更好的親近感。中國作為“一帶一路”共同體的領頭羊，這種文化自信對其他合作伙伴都會有很大鼓勵。當然《長城》的經驗和教訓是相輔相成的，這次的檢討可能更多來自於製作體系方面，我們要堅持自己的電影製作體系，不能全聽好萊塢的，這是我學到的。
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