騰訊公司總裁劉熾平今早6點多發佈全員郵件，宣佈騰訊20歲以來第三次大規模組織架構調整。
1.組織架構有什麼變化——圖解更清晰
2.組織架構調整幾個意思——解讀調整背後的秘密
3.組織架構調整背後4個故事——騰訊人逃離與超越
4.附劉熾平組織架構的內部信——品讀原文
一
組織架構有什麼新變化
騰訊把原來7個BG調整為6個BG
新組織架構總共6個BG：
（1）保留4個BG：企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）；原社交網絡事業群（SNG）、原移動互聯網事業群（MIG）、原網絡媒體事業群（OMG）
（2）新增2個BG：雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群其實，嚴格的說只增加“雲與智慧產業事業群” ，“平臺與內容事業群。
二
組織架構調整是幾個意思呀？
先看馬化騰和劉熾平的意見：
騰訊為什麼要做那麼大動作的組織架構？文藝的說法，就是擁抱“互聯網下半場”，比較接地氣的說法就是“對標阿里”、“死磕頭條”。
當然有很多道理可以講，眼看國慶假期，安安靜靜給大家分享幾個騰訊的故事。
三
騰訊組織架構調整背後的故事
1、一個跳槽到阿里的騰訊員工
劉哲在離開騰訊前總覺得，他的青春不應該止步於此。
他在騰訊呆了五年，他的直屬領導，已經在該項目組組長的位置上呆了十年，沒有未來，短期內也不會走，陷入了一種中年的舒適圈裡。他覺得恐懼，他怕這也是自己的未來。
於是，跳槽到阿里的獵頭電話給了他一個救命稻草。除了薪水以外，能夠帶領團隊，並且可以負責開拓一項全新的業務，都讓剛畢業不久的他充滿了鬥志。
不過，當劉哲正式加入阿里巴巴，沒多久，就開始有點後悔了。
“我們太慢了，產品這個月如果日活達不到目標，你就給我滾。“新的一週，劉哲一到辦公室就被阿里巴巴產品組領導劈頭蓋臉地訓了一頓。
這是劉哲離開騰訊，跳槽到阿里巴巴的第六個月。這半年裡，他體重增了10斤，滿頭蓬髮，臉上常年掛著黑眼圈。除此之外還有他翻了幾倍的工作量和工作時間。
從前在騰訊的生活不是這樣的。
阿里巴巴同事在焦慮，上司在焦慮，好像空氣裡都瀰漫著危機感，他所在的組，彙報領導都換了兩個，產品方向也一直在變換。
這都是他在騰訊從沒有遇到過的。半年前，劉哲還在騰訊負責一款工具產品。年初定好了年度目標，剩下的只要全組的人按部就班，讓一切在計劃中發展就好了。
騰訊不太需要變化，也不太允許出現變化。
“在騰訊，我有充足的時間休息，每天還可以去健身房。”劉哲說。
跳槽之後，劉哲發現節奏完全變了。
雖然所屬職位負責的內容相似，但是做一個新產品，還需要重新經歷一遍產品設計、流量獲取，這些劉哲之前根本就沒考慮過。“在騰訊沒人管我太多，自己把份內的事情做好就行了，但在阿里什麼都要自己來。”劉哲說。
除此之外，在新團隊，狼性而殘酷的工作氛圍也和騰訊太不一樣了。此前，劉哲要完善每一個流程，層層彙報，等所有關係走通後，才開始啟動新項目。但現在，速度比流程要重要得多。
“我知道只要離開騰訊，外面的世界都是這樣的，或許若干年後，我會感恩阿里。”嚴格來說，劉哲在骨子裡不那麼像個騰訊人了。
2、開保時捷的住深圳香蜜湖的騰訊人
張梓然，騰訊十年，是一個娛樂應用的產品總監。
幾年前，騰訊的高層指示他負責一款新型產品，目標是獲取更大的市場份額，以達到遏制阿里巴巴的戰略目的。
他接手之後，騰訊公司迅速給予了巨大的流量支持，產品也很快成長了起來。
一開始，張梓然幹勁十足。但產品規模成型之後，他便不需要再考慮過多的事情，騰訊會用集團化作戰的方式讓這個項目井然有序，現在有他沒他，產品根本不會有什麼區別。
有一天，他向領導提出一個在產品裡面新增一個功能，但在方案報上去之後久久沒有回覆，他再三催促，結果領導的原話是，“算了吧，就現在這樣也挺好。”他突然明白了一件事：在騰訊，穩定勝過於創新。
再後來，張梓然所做的，都圍繞著守住“江山”。更讓他感到不解的是，當產品成熟之後，公司的KPI體系已經形同虛設，能力變得越來越不重要，人際關係和彙報變得越來越重要。
他曾想過創業。比他大不了多少的雷軍、王興相繼在香港敲鐘讓他羨慕不已，他卻內心隱隱感覺自己不屬於那個世界，但是，他已經陷在這個舒適圈太久了。
他手裡的財富享受了騰訊這十年來股價飛漲的恩惠。
開著剛買的保時捷Macan，住在深圳香蜜湖的10萬一平的房子，最近還買了深南大道附近的華潤新盤，均價八萬。
但他還是提交了辭職信。
張梓然說，“2012年的騰訊大家還有創業精神，但現在，哪怕在騰訊做了產品總監，但我仍然覺得自己沒有做出好產品的能力。”
獵頭圈普遍反映的情況是，現在BAT裡最不好挖的是鵝廠員工，他們普遍認為在騰訊能夠舒適地工作與生活。“一般只有在鵝廠實在升不上去的同學才會出來。”
過去五年時間，騰訊的員工數量從2013年的2.7萬增長了到2017年的4.4萬，增長率為62%。騰訊的人均年薪酬從2013年的37萬元增長到了77萬元，增長率為108%。
“舒適、穩定，越來越高的薪酬。”是絕大多數騰訊員工對公司的感受。有了龐大的社交和遊戲流量庇護，騰訊員工們常常有種“躺贏”的感覺。
3、一個叫阿甘的騰訊前員工
甘來，男，曾在騰訊任職，是騰訊首款自研眾神對戰網遊——《眾神爭霸》的運營經理。
在騰訊時就非常低調，沒有多少人知道，他生前一共做了3家公司。
其中一家公司叫法蘭遊戲，專注於iOS、Android雙平臺移動遊戲研發及海外發行，團隊核心成員均來自騰訊、金山、Gameloft、動視暴雪等，《使命召喚online》、《逆戰》、《槍火聯盟》等是其旗下網遊遊戲。
以槍火聯盟內測為主題的一篇帖子，下面有5條評論，其中三條是產品開發者發的。可見，關注者之少；而從開發者的留言中，也看得出滿滿的壓力。
“今天開啟第一次內部測試，好緊張。”
“一大堆的bug啊，優化問題啊，亞歷山大。”
甘來，這個畢業於華中科技大學計算機系03級的80後，是那一屆的學生會主席。在遊戲創業圈，他朋友眾多，人緣也很好。他愛和朋友打德州撲克，玩遊戲總是all in。
朋友從這個舉動看出的是他樂觀，敢拚，因此，圈中好友喜歡叫他阿甘，像電影阿甘正傳中的阿甘一樣，單純、樂觀、積極向前。
甘來也似乎並沒有和朋友過多透露過自己的壓力。網上流出的照片中甘來總是笑得陽光燦爛，絲毫看不出創業的壓力和焦慮。
甘來曾對該遊戲抱有厚望。然而，這並沒有阻止“槍火聯盟”走向失敗。沒人注意到，甘來的希望和鬥志，也許在慢慢消減。
其實，整個遊戲行業都在面對慘淡的數據。
今年以來，遊戲版號叫停、網遊總量調控等政策頻出，遊戲行業正在迎來更加嚴格的監管週期。
根據伽馬的數據，今年上半年遊戲市場收入雖仍有上升，增幅同比2008年至2017年明顯呈現“斷崖式”下跌的態勢。
“遊戲行業進入寒冬”悄然而至。
“謝謝。我會在天堂安好。”甘來最後一條朋友圈信息，停止在了8月7日這一天。
他從22樓一躍而下，急速墜落。
4、騰訊前CTO之張志東談組織變革
馬化騰的QQ號為10001，張志東的QQ號為10002，從號碼上就能看出張志東在騰訊的位置，可惜他在2014年卸任了。
今年9月，已卸任的前騰訊CTO張志東在一場騰訊學院的內部分享中，提及變革話題。
他說說，大型企業的組織變革絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧，找到適合的演進節奏和建設次序，估計也必然會遇到不少的陣痛。比如如部門短期利益衝突、部門團隊的安全感、經驗不足的損傷等。
有一篇文章《張志東歸位鵝廠如何》，指出騰訊需要有一個CTO來擔負起打通數據，而不是一味的內部賽馬，相互封閉。
張志東文後留言說，“鵝廠並不缺技術將才，也有較為開放和自我反思的文化，當前在組織架構在適配雲時代上遇到大坎，組織變革是滯後了，這對20歲的鵝廠來說或許也是一個契機，相信鵝廠的管理團隊能自我變革，會有新一代的領軍將才冒出來。”
身為技術大神和騰訊的開創人之一，騰訊崛起後張志東的資產一度到達600億，但張志東對物質上的追求卻極低，在騰訊開創人們紛繁在澳洲買別墅開遊艇、高管集體團購寶馬時，張志東卻不斷開著20多萬的中檔車。
騰訊公司內部不斷傳播著一個故事。有一天，同事們都炸開了鍋：張志東竟然換新車。於是有人衝動地問：“換的啥車？”答覆：“換了一輛新寶來！”
張志東，最近的一次分享中，說到騰訊過去經歷過的組織變革。
他說，騰訊第一次組織變革是2005-2006年。
騰訊1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一個大的瓶頸。之前很簡單，騰訊的組織結構就是幾個創始人，分管市場、研發、後勤、客服，頭六年就這麼過了。
但上市後，騰訊的組織就開始遇到麻煩，多業務之間的相互矛盾和對資源的爭搶，使得組織已經不再適應多業務線。
於是，2005年-2006年，騰訊開始了一個大的變革動作，變成了以四個事業部製為主驅動力的結構，創始人們就從實際的權力監管，變成橫向的支持。
當時最大的挑戰在於，在變革的時候，你的領軍人才準備好了沒有？每個事業部都要有一個能力和文化均能被團隊信任的小CEO，如果沒有人才準備度，就會很難變革成功。
騰訊第二次組織變革是2011-2012年。
第一次變革後公司發展很快。但當2009/2010年，移動化大潮席捲世界時，騰訊組織結構又跟不上了，因為之前所有的手機業務都是交給一個BU去做的，於是，各種矛盾開始出現。
2011年的時候，騰訊做了一個大的組織變革，把無線的BU拆了，然後回到各個業務單元裡面去，PC的主力團隊，開始大幅度地往手機遷移。這個過程，現在看來應該理所當然，其實事後來看，如果再晚一年進行這樣的動作，騰訊就失去了移動互聯網的先機。
組織變革，除了考驗企業對未來的戰略判斷，更是考驗企業內部的領軍人才的培養、團隊的文化、以及高管的胸懷，如果企業沒有培養出足夠的德才兼備的領軍人才，如果企業成員不是真正認同企業理念，企業再造就難以成功。
談完前兩次組織變革，張志東對於騰訊的第三次組織變革會遇到的挑戰。
張志東認為，時代總是在快速的轉變，移動時代之後，AI、大數據、雲的時代（ABC，AI+BigData+Cloud）正在到來。
在新的時代，騰訊的組織結構會遇到蠻多的問題，完全BG化的組織結構在讓AI打通和大數據打通上面，會遇到很多部門牆問題。如何解決這些矛盾，估計是騰訊下一個階段需要費思量的難題。
張志東說，企業越大，保持初心越難。在互聯網的行業和高科技行業，過去的成績，容易成為未來的負擔。企業在順境時，能否有合適的機制和文化，能否保持對未來的敬畏，能否保持對產品獨特價值的敏感度，這是特別值得大家思考的地方。
最後附劉熾平組織架構的內部信
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