一、明確挑戰和使命
過去我的領導用那樣的方法，今天我用同樣的方法管理下屬已經失效！
任何行為本身都沒有任何意義，在特殊的情景下才有特殊意義；
今天員工聚焦和關注越來越困難，可選擇的空間越來越大，員工很可能用公司的資源尋找下家；
我們需要把管理權下放，使其承擔自己的責任。
管理需要從共性走向個性，如何把個性的員工引領為基礎認同下的個性發揮；
我們很多員工教育水平越來越高，邏輯、關聯性越來越強；
傳統的管理者活該被淘汰，我們需要從管控行為走向領導行為；
人性是本善的。但也有惡的部分，我們要抑惡揚善；
管理者應該成為激發著、喚醒者、校準者和引領者，傳統的直線管理早已失效！
管理者需要設計議題，激發下屬，讓下屬貢獻解決方案！
未來女人比男人更適合做領導者，男人骨子裡控制導向，女人是引導導向；
未來關係型的人更適合做領導者。
管理者曾經的優勢慢慢變成了劣勢！
管理者有外部招聘，有外部提拔。內部提拔為主要方式，外部招聘是應急；
我們評價優秀的指標是什麼，技術、業務，一個管理者專業業務越強，可能越無法培養下屬；
知人容易，善任很難，用人所長是一個非常困難的事情，用人所長的前提是容人所短！
當前能夠容人所短的管理者越來越難！
領導做明天的事（高屋建瓴），管理是做今天的事；
員工正確地做事，領導做正確的事（尋找資源、尋找方向、尋找平臺）！
唐僧有一個優秀品質，專業領域很無能，看誰都能看到優點；
管理者技術和業務很厲害，用員工時無法欣賞其優點，無法用人所長和知人善任；
過去的員工工作是為了滿足低層次的需求，馬斯洛需求至少在第三層級以上；
管理者是優化員工和開發員工的人，而不是僵化員工扼殺員工的人，今天大多數管理者在扼殺員工；
我們的管理者非常有責任感，什麼都可以做，但留得住你今天，留不住你明天。
管理者應該給員工終身競爭力，而不是終身就業的機會，沒有什麼比員工在能力成長更重要；
管理者核心責任和使命是培養下屬，而不是替下屬解決問題；
管理者要首先培養員工的獨立性，而非合作性！
合作是基於分工不同的協同配合與支持，以互補性、能力水平相當為前提；
依賴和合作是兩個概念，不能混淆，我們要培養員工從依賴走向合作；
高水平的合作一定以高水平的合作為前提。
二、以身作則
作不是做，是原則、作風和底線，而不是做事。
做事務，做任務，做結果，這個層面是基層員工（人治）；
坐流程，坐機制，坐落地，這個層面是中層（法治）；
作榜樣，作文化，作信仰，這個層面是管理者境界（仁治）。
以身作則的方法：
第一步是明確原則，所有的情緒都是價值觀得到和被傷害的表現。管理者應明確自己的聲音，找到自己的底線，清晰自己在管理中的價值觀（管理中你最在意的是什麼？）；
沒有員工想要冒犯領導，只是管理者不知道自己的邊界在哪裡；
第二步是傳播原則：用員工聽得懂的話把標準說給員工聽，讓他知道你的邊界是哪裡？
第三步是示範原則：以身示範樹立榜樣，維護自己的原則不被他人踐踏，可以通過一次標誌性事件；
第四部是固化原則：在權限範圍內，把原則體現在制度流程中，只有這樣才能實現真正的以身作則。
三、授人以漁
所有的管理行為都要基於未來管理框架，否則沒有意義！
員工帶著問題找我們是最好的教育時機。不要直接給員工灌輸，否則會造成員工的依賴；
教練是一種溝通技術，但是以信任的構建為基礎，以誠信的引領為方向，以強有力的提問為核心技術。教練只會讓你尋求答案。
員工對話術：
你確定這是你遇到的問題嗎？
既然是你的問題，肯定比我瞭解的多，請和我說詳細情況；
還有呢？
看來你瞭解的很清楚，你希望最終的期望和結果是什麼樣的；
你達不到這種狀態的根源是什麼？
如果歸罪於外，你就說我相信你說都是正確的，當然/同時你的問題在哪裡呢？
我們現在遇到的問題你覺得應該怎麼做？
你需要我的支持是什麼？
你覺得先從哪件事開始做呢？然後呢？
那你就按自己說的去做吧！
這個世界上沒有人喜歡建議，建議的本質是打擊。
企業中尊重、信任、平等、自由、認可、成長、參與感、成就感都可能會被踐踏；
教練式的對話恰恰可以滿足這些需求；
我們要從拋售型和販賣者走向諮詢者或顧問。販賣者和諮詢者共性是解決方案輸出，而不是激發，我們要學會教練和引導，教練是以信任構建為基礎，引導用於群體管理！
四、價值驅動
今天所有人的選擇都是價值觀遙控的；
來聽課是基於成長需求或者是責任驅動，可能還有好奇心或是安全感；
年終獎如何發送？
管理要在價值觀層面“玩弄”；
閱讀更多 保定格局商學 的文章
