由北京奧運會帶來的健身狂潮遲遲未曾散去，耐克和阿迪達斯作為世界知名運動品牌在中國市場中的受歡迎程度亦隨著健康生活方式的興起日漸提高。阿迪耐克在中國的經銷商競爭日趨激烈，銳力體育銳力作為阿迪達斯和耐克在中國的三大經銷商之一，深耕江浙滬地區，市場份額佔比高達50%。那麼銳力體育是如何在供應鏈管理上提高競爭力的？對此，《物流FM》記者組專訪到了銳力體育員工李某。
“銳意進取 力逐創新”，銳力在競爭中發展
國外知名品牌為了降低成本通過經銷商的方式向別國銷售產品，以耐克公司為例，耐克公司是最早、最典型的“沒有工廠的工業企業”，就是把精力放在設計上，具體生產和銷售承包給勞動力成本低廉的國家和地區中的廠家。耐克和阿迪達斯這兩大國外知名品牌在中國有多家經銷商，銳力體育在這一激烈的經銷商競爭中不斷髮展，排名靠前。
“銳意進取 力逐創新”，上海銳力體育用品有限公司經過十幾年的發展已經成為國內最大的體育用品零售公司之一。但是不同之處是，百麗在全國發力均勻，寶勝在東北地區比較強，在運營上，這兩者除了自有品牌外，還有除耐克阿迪之外的多個品牌代理，所以在量上一直相對比較平均，會更穩一些。但就銳力而言，正如李某所說，銳力主要發力江浙滬地區，運營品牌以阿迪達斯和耐克為主，雖然也有自有品牌，但比重相對是非常小比較簡單。所以在某一時間到貨量相對集中或在自建的倉庫發生大量進貨和退貨的時候，以及品牌召回的時候供應鏈環節上會面臨壓力。
針對目前這種在特定時段發生的集中到貨衝突，銳力也在積極進行各方面調整，以及加快反應速度，完善相關服務系統，協調配合品牌方做好供應鏈各個環節的管理等。
倉儲運輸根據自身情況定，物流費用比重優勢明顯
在過去很長一段時間裡，中國的生產製造和物流行業都是粗放型經濟。隨著國家經濟轉型和產業升級戰略的推進。各企業大都紛紛加快了物流自動化的步伐，或投入大量資金髮展科技，或尋求第三方物流平臺合作。但銳力根據自身的情況，在傳統供應鏈模式既能滿足自身發展需求又能降低物流成本的基礎上，不斷優化各個環節，逐漸找到了適合自己的路。
“倉儲運輸基本都是由自己來做，因為我們本身已經是經銷商，不願意再把更多的供應鏈環節交給別人去做。另外，交給別人去做，合作順利的時候還好，但中間產生矛盾衝突，會有很多麻煩。”李某說。
李某還補充說，運輸70%以上都是自己做，用自有車輛，新品發送，門店調撥。倉儲，並沒有用大規模的自動化，貨架用的就是一般的簡易式貨架，設備成本上投入上比較低，但效率並不低。我們24小時就可以到店，物流費用佔營業額的比重1%不到，同行最起碼都在2—3左右。
“我們物流團隊比較精幹，思路明確，兩條管理主線，一條是運營管理主線，另外是系統，賬務的管理主線，各自分工比較明確。團隊不臃腫，有曲線彙報的職能部門，當地RDC是由當地分公司來管理，因為當地分公司最瞭解當地情況。”李某說。
銳力店面調撥有特色，物流管理流程還需再造
零售業的最前端就是店面，而店面之間的產品調撥也是關鍵環節，李某還說到，店面之間的調撥也都是由銳力自己來做。銳利的調撥有自己的特色，別的經銷商完全是交由經銷商來做而銳力都是由自己來做，有自有車輛。每一個商圈都有各自負責的車輛，去的時候帶去新品，回來的時候就把各個店鋪要發給其他店鋪的貨品先帶回倉庫，第二天由銳力的車輛，再出發調撥。測算一下結果，這樣做會省20%——25%的成本。
據瞭解，供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，主要涉及供應、生產計劃、物流和需求四個主要領域。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，圍繞供應、生產計劃、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理的目標在於提高用戶服務水平和降低總的交易成本，並尋求兩者之間的平衡。
李某也表示，銳力在供應鏈管理上還有可以提升的，比如把整個物流流程進行重新梳理，物流流程再造，現在有很多再造的項目。像推動品牌方，新品直髮到店，不再經過倉庫，品牌方直接送到門店去。也會和品牌方一起來做貨品的分類處理，比如說一票到店（越庫操作），就是貨品從品牌公司到倉庫之後，不需要開箱，也不需要做任何事，只要看到箱子上有PASS，直接可以放在車上送走了。
供應鏈管理趨勢方向多，適合自己的才是最好的
供應鏈管理的模式不是一成不變的，各個環節在運營的過程中都還可以不斷地優化，供應鏈管理會往哪方面發展，仁者見仁智者見智。有人說，更加自動化是必然，比如京東物流無人機配送，無人商店等。也有人說，更綠色更便捷是趨勢，比如綠色物流，逆向物流等。
“未來的供應鏈管理，會為了追求更低的成本，而沒有把b2c作為單獨的倉庫來做，而是架設在B2B上，B2B的倉庫既要做B2B，又要做B2C，在高峰期業務量很大的時候會產生衝突。”李某也提出自己的想法，“其它的方向還有很多，但應該根據企業自身的情況來，區別對待。比如銳力有比較小的倉庫，可以採用外包的方式，比較大的倉庫，可以自己運營。”
李某也提到，希望鞋服行業可以做優衣庫模式。傳統上都是品牌方把貨發到門店去，門店做分揀，而優衣庫是在訂貨的一剎那，品牌方或者經銷商把訂貨的配置給配置好，也就是說上游把貨配置好直接發給門店驗貨，省去中間環節，這樣就提高了效率。
李某還大膽設想，“運輸方其實有很多共性需求。很多品牌其實都在一個商圈，比如再具體一點，一棟商場，不同的門店經營著不同鞋服運動品牌，但目前都是不同的品牌方或經銷商有不用的物流公司負責往這裡的門店配送商品，能不能有完全託管的物流公司，派車隊專門負責這棟樓裡的所有門店，這樣做或許對各方都會更便利。”
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