關於騰訊架構調整，引發了業內巨大關注。對於騰訊本身來說，此次架構調整看起來不僅僅是對外界質疑的一種回應與及時改變，其實也恰恰是藉助股價大跌、外界質疑敲打的時機來從利益層面動刀，改變內部板結的不適應新形勢的舊架構。
如果僅僅說是騰訊調整的動力僅僅來自內部，與外部的質疑不相干，其實說不通。
從它成立兩大新事業群“雲與智慧產業事業群、平臺與內容事業群”到撤銷三大舊事業群——“移動互聯網事業群、社交網絡事業群、網絡媒體事業群”，這種架構層面的大規模動刀，其實本身是觸動了騰訊內部很多人的利益，如果不是由外部的敲打來對其內部形成巨大壓力，這種架構調整引發的內部動盪與阻力會大很多。有句話是說，觸動利益比觸動靈魂還難，而外部的質疑恰恰能給騰訊一個改變的契機，在內部形成共識，將變革相對順利推行下去。
能否打破部門之間數據割裂非常重要
業內均知，騰訊的頑疾在於現有架構部門之間的業務與數據割裂，各個數據分在各個部門，互相封閉互相扯皮，這個問題已經被業內提出很多次。騰訊眾創空間創業營導師吳宵光曾經在2015年提到，2012年以前QQ散落在三個部門，QQ在一塊，無線QQ在另外一塊，QQ上的增值服務、SNS業務又在另外一部分，三部分扯得一塌糊塗，天天扯不完的協調，開會都是在協調，都不在談業務，實際上最後用戶體驗沒有人負責。
老道消息也曾指出，這種割裂遠大於協同的事業群架構，在 3 年前 OMG 第一次做微視時候就暴露出它的弊端：騰訊視頻好好的底層播放器，微視不能用；做動態濾鏡需要圖形專家，深圳（還是上海）放著的優圖團隊調動不了；各種基礎工具不統一，什麼都得從頭做。好好的一支精悍團隊，最後被磨得心氣全無。
也有業內人士一針見血指出，wxg和ieg除了都能用QQ登陸，好像其他的完全是的隔離狀態。
騰訊暴露的這些問題其實也是存在許多巨頭之間的大公司病，騰訊也不是沒有看到，但難題在於部門之間的KPI設定與各部門之間的利益問題，導致很難解決，而騰訊架構調整的一大目的顯然也是針對這個問題來的，在技術上建立中臺體系，就是要打破各個業務在數據上的隔閡。
騰訊雲欠賬太多，但騰訊猛然驚醒，阿里或該焦慮了
此次架構調整的重要一步就是，成立雲與智慧產業事業群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）。整合騰訊雲、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案。
騰訊這次調整顯示出幾點信號，其一，騰訊在雲服務市場的欠賬太多，需要重點補齊。其二，阿里雲的勢頭已經不得不引起騰訊的足夠重視。IDC今年7月份發佈的《中國公有云服務市場半年度跟蹤報告》顯示，阿里雲佔據了中國雲計算 IaaS 市場 47.6% 的份額，騰訊雲則為10%。營收規模上是第二名騰訊的 5 倍。
反觀騰訊雲雖在中國市場排名第二，但是營收只有2.51億美元，市場份額為10.3%，在此領域與阿里不在同一量級。此前知名投行摩根士丹利也曾發佈報告稱，阿里雲在中國公共雲市場上佔據絕對主導地位，正在急速成長為IT巨頭。
而在今年的8月5日，有消息稱，北京一家初創公司在使用騰訊雲服務器8個月後，放在雲服務器上包括備份的數據全部丟失，導致公司幾年來的平臺數據全部丟失。後來騰訊雲對此向該公司表達歉意，願意賠償該公司在騰訊雲產生的實際消費，承諾為該公司提供額外補償。該事件對騰訊雲品牌影響頗大。
過去幾年，因為手裡有微信這張船票，為騰訊抵擋了許多危機並忽視了許多機會，包括AI、雲服務、短視頻等諸多新興市場的機會，而在雲服務市場，在2009年，阿里巴巴已獨立阿里雲團隊。
不過在隨後的2010年，騰訊也看到了這一領域的機會，不過並沒有抓住。從今天來看，騰訊無論從經驗與資源的積累還是技術層面，均欠賬太多。
據《騰訊的B端焦慮》一文指出，加入騰訊的陳磊早在2010年就建立了騰訊雲，並實施了一系列戰略計劃：通過創投等方式，向早期創業公司提供免費雲服務；通過媒體平臺，向中期和成熟創業團隊提供雲服務禮包；向社會提供免費的大規模計算力，同時開放騰訊自身運營遊戲和社交的數據模型。但當時SNG負責人湯道生卻主張利潤為先。2014年陳磊離職，2016年騰訊才重視雲計算，開始與阿里搶市場，但比阿里晚了近7年。湯道生說，“現在很清楚了，雲業務是騰訊必須要拿下的陣地”。
騰訊宣稱在互聯網上半場，騰訊的使命是做好連接；而在下半場，騰訊的使命是成為各行各業最貼身的數字化助手。其實如果仔細考慮。騰訊做的還是連接，翻譯一下就是，上半場是連接用戶，下半場是連接產業。連接產業，過去阿里一直在做，騰訊這次要涉足的是阿里過去的主戰場之一。
早在2012年，阿里與騰訊同時調整了一次組織架構，騰訊的這次調整，其實就是向阿里的2012年組織架構看齊，推倒部門牆，形成真正意義上的一個公司層面的統一架構，集中力量辦大事，而不是讓藩王之間各自倚資源自重，形成獨立王國，分散公司的整體戰鬥力與協同能力。
組織架構的調整無外乎來自於幾種情況，其一是外部環境發生了巨大變化，產生了新的危機；其二是內部原有的組織架構已經不適應當前的競爭大環境。其三是，嗅到了未來互聯網的大趨勢，按照騰訊所說的是，從消費互聯網向產業互聯網遞進。
騰訊組織架構調整的這一步棋，有騰訊的B端焦慮，2017年年底，馬化騰就在公司員工大會中提出：“現在的騰訊需要更‘To B’的能力，需要在組織架構上進行從內到外系統性梳理。”
但這些調整不僅僅是外部競爭環境的變化，更多其實也有對未來新機會的嗅覺。如果騰訊按照新的戰略重心佈局，未來該焦慮的或許是阿里。
在C端市場，騰訊也在遭遇頭條對用戶時間的蠶食，根據QuestMobile2018年7月發佈的中國移動互聯網2018上半年的報告： 用戶在今日頭條系使用時長佔比從3.9%增長到了10.1%，增長了1.6倍，騰訊系總使用時長較2017年同期的54 .3%下滑至47.7%，同比下滑6.6%。當前頭條的勢頭來看，短時間內，騰訊很難有效狙擊頭條的上行趨勢，這意味著騰訊在C端依然要全力加碼，但同時也必然需要向B端尋找新的增量空間。
而阿里在雲服務市場的發展可以說是抓住了騰訊沒有看到的時間窗口，穩穩的走了許多年，騰訊後知後覺之下，發現阿里已經走得夠遠了。數據顯示，2017年，阿里巴巴三大類投資項目中，“企業服務”排在“金融”、“電商”之前，去年70多次的投資裡，“企業服務”領域的項目約有24個，佔比31%左右。
Gartner2018年6月發佈的2017年度全球公有云IaaS市場份額分析報告中顯示，亞馬遜AWS、微軟Azure、阿里雲位列全球公有云IaaS市場前三甲。某種程度上，阿里巴巴在世界雲計算市場已經處於第一陣營了。而在剛剛結束的雲棲大會上，阿里雲也已經宣佈成立全球交付中心，加快了國際化的步伐。
但是騰訊猛然驚醒之下，阿里或許也應該從戰略上重視騰訊雲服務的架構調整方向做出應對佈局。無論從大數據層面還是騰訊的生態能力與產業的關聯度來看，騰訊均不弱於阿里。阿里掌握數億人交易數據和習慣，騰訊也掌握著數億人的習慣數據。對比Face book和今日頭條，如果騰訊能充分利用其積累起來的數據形成算法優勢，它在內容和社交平臺方面廣告營收還遠遠未到天花板。
這次騰訊對雲服務的重視，更多還是嗅到了新的機會，而騰訊去年也投資了多家“B端”企業，如快法務、活動行、銷售易等，基本覆蓋法務、活動、銷售等各個垂直細分領域。在此前騰訊發佈的截至2018年6月30日未經審計的第二季度及中期業績，騰訊“其他業務”（支付及雲服務）收入同比增長81%至174.96億元，首次超過了社交網絡，排在收入佔比的第二位，僅次於網絡遊戲。某種程度上，騰訊也看到了一個無心插柳柳成蔭的新領域的新機會。
而騰訊雲的B端服務體系正在和相關產業有效的對接，比如摩拜單車通過騰訊雲獲得一整套雲端與車載模塊的通信服務，蔚來汽車與騰訊雲合作，將雲技術擴散到傳統汽車行業中，打造智能車聯網。公開資料顯示，騰訊雲已經有2000多個合作伙伴，行業解決方案超過六十個，在政務、醫療、工業、零售、交通、金融等領域都創造了一些數字化轉型成功探索的案例。此外，騰訊以來也加速了其在數據中心建設的佈局。
阿里這麼多年來雖然與騰訊在諸多戰場有交鋒，但弔詭的是，唯獨在雲服務市場，騰訊卻沒有重點對待，阿里更多是一個人的戰鬥，而騰訊旗下的騰訊文檔、公眾號、小程序、泛娛樂IP、人工智能、雲平臺等，其實是相對優質的“To B”的資產，只不過過去一直處於分散與封閉狀態，而騰訊如果將對B端的攻堅戰提升到前所未有的戰略高度時，或許也意味著阿里雲這麼多年來的舒服日子要結束了。
畢竟，騰訊的每一次組織架構調整與自我進化與重點攻堅的領域，一直以來，在帶動產業層面的品牌號召力夠強，如果說騰訊過去的內容產業是一個同時面向B端和C端的產業，那麼全中國靠內容吃飯的人，基本大部分都在微信的內容生態上混飯吃。很多人已經在思考，騰訊向產業互聯網的轉身，會不會帶來下一波新的風口，繼而帶動掘金的新機會？畢竟，馬化騰與騰訊的品牌還是足夠靠譜的。
雲服務是藍海市場，騰訊的難題與機會同在
而云服務領域目前在國內來說還是藍海市場，離贏家通吃還遠，也未到市場格局落定的程度。在過去的許多年，騰訊的核心能力在於社交與內容，但未來這個核心能力可能要加上雲計算。在2017年第一季度財報發佈後的電話會議上，劉熾平明確表示，騰訊會繼續在人工智能和雲計算領域加大投入，令其成為騰訊的核心能力。
但是，騰訊的難題在於它的頑疾不是將架構調整就能完全解決掉。在新的組織架構下，騰訊雲能否在獨立成為事業群后，得到更多的資源傾注和戰略支持、能否實現真正的開放，內部協同和分享機制還有待觀察，畢竟，對於騰訊來說，多年來形成的部門牆要一下子推倒並不容易，這涉及到各部門之間的利益與資源、KPI的協調就足夠盤根錯節了，走出舒適區會遭遇很大的阻力，山頭利益關係，都要重新劃分。
再次是，騰訊的技術欠賬太多，關於騰訊的技術建設是否處於落後同體量公司的狀態也引發了業內的一些質疑與爭論，其原有的技術儲備是否能有效帶動新業務還存在疑問。有人形象的指出，到了騰訊這個體量和規模的公司做組織變革，差不多就相當於給一輛高速公路上疾馳的重卡換零件，並且期間車還不能停，不能減速。難度可想而知。
不過總的來說，最怕的是雄獅的覺醒，騰訊也不是沒有機會。阿里過去幾年就是充分利用其數據，利用騰訊戰略上忽視的一個足夠長的時間窗口，打造出了阿里雲IOT、盒馬、螞蟻金服等物聯網、新零售與金融項目。而騰訊之前已有的組織結構，數據割裂，缺乏整合，在組織架構上，騰訊TEG和WXG等均自建雲平臺，這導致了騰訊的雲在火力上無法集中，各自作戰。
它雖然是一艘巨輪，但更像是一家鬆散的集團，但如果內部統一、打通形成協同效應，潛力依然不可小覷，因為產業互聯網的戰爭就是如何充分利用數據的協同戰爭，依託QQ和微信兩大平臺，騰訊雲也能夠接入大量企業和個人用戶。在騰訊公佈的歷史數據中，騰訊雲業務保持著100%左右的增長速度。這次如此大規模的組織架構調整，帶給騰訊的人事調動、利益切割、資源分配等諸多陣痛難免，但帶給騰訊的也或將會是一個全新的發展階段。
從騰訊過往的組織架構調整來看，每一次變革給騰訊這艘巨輪帶來的驅動力都不可小覷，在雲服務市場來看，這次調整背後的戰略是騰訊準備要用集團作戰的方式，以規模策略去打，顯然，重點目標對象或許依然是阿里，要從阿里口中奪食。雖然今年來外界一直在唱衰騰訊，但阿里應該保持足夠的清醒。
作者：王新喜 TMT資深評論人 本文未經許可謝絕轉載 我的微信公眾號：熱點微評（redianweiping）
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