商界大佬們的一舉一動一向以來都是全民關注熱點。近期，馬雲宣佈退休計劃更是引來熱議。在這則新聞中，有人看熱鬧，但有人卻嗅到了商機。這裡有一組數據很有意思：
（1）一天之內至少有5億人知曉這個信息；
（2）億人知曉的信息至少產生20億個idea；
（3）20億個idea未來或將產生的商業價值超過100億元
這組數據對某些企業來講，將是推動改革的重要參考，如華為、格力會不會效仿製定相關制度，避免“關鍵人物風險”，等等。不同行業、不同組織和個人對於該信息會有不同的想法，但能從中看到機會和價值的，並且付諸行動、最終產生價值的就比較少了。從一則新聞到最終產生價值，我認為反映的本質是該組織和個體活力的體現。
馬雲退休的消息，如果只是組織的管理者認為是機會，並下達命令去推動，那麼這是傳統組織，所能產生的價值也是相對較少的。如果構建了新的組織形式，組織和個人活力較高，思考和行動的主體就更多，那麼挖掘和併發出的價值相對更大。
圍繞激活組織和個人的活力，我查閱了陳春花、彭劍鋒、曾鳴、張瑞敏等大咖的文章，感受到的是一種緊迫感、窒息感。隨著大數據、物聯網、人工智能、雲計算等數字科技的快速發展，技術更新、產品迭代、商業邏輯的變化等等都太快了，而企業的生命週期卻越來越短，好多大企業短時間就轟然倒下，所以社會各界的危機感陡增。同時，互聯網已經進入下半場，有沒有建立協同效應？2020年5G就要商用，多少行業和組織要被顛覆?面對複雜多變的外部環境和不確定性，大家給出了統一的答案——重構組織和人的關係，激發活力。
那麼，如何構建組織和人的關係?如何激發活力，才能駕馭未來的不確定性？理論方面，相關專家以做出了前瞻性的思考和論述。企業實踐方面，海爾的"人單合一"、華為的“財富與權力共享模式”、京東的“新組織模式”、美的的“789戰略”、以及群藝的“積分制”都為我們做了探索。結合他們的研究和實踐，我認為組織進行重構及活力的激發是沒有標準答案、沒有金科玉律的。更不是一躇而就，而是像互聯網發展模式一樣“試錯迭代”、不斷前行。
為此，我認為，任何組織想要保持持續的創新性和活力，需要具備以下四個要素：
一、 領導要有變革思維，張瑞敏就是一個典型的敢幹、敢突破的領導人物；
二、 組織裡年輕人的比例較高，只有年輕人更懂年輕人，年輕人更有奮鬥的激情和動力；
三、 向客戶端靠攏，陳春花老師在幫助新希望轉型時就提出，將主營業務從飼料向豬肉轉變，因為肉更靠近消費者；
四、價值共享，從企業的經營理念、結構設計、分配機制等方面得到體現。
分享我身邊的一個案例，如何在行業不景氣的環境下實現了逆勢增長。某區縣的家居品牌專賣店，賣場面積3500平米，在環保督查嚴、電商線上線下結合、行業競爭大等環境下，仍然實現了50%的業績增長，而其他同一品牌專賣店微利或虧損。取得目前的良好業績，
首先是領導思維活躍，幹練，善於員工激勵；其次，團隊以年輕人為主，激情有活力，可塑性強；三是客戶服務到極致，根據客戶需要從早上5點服務到晚上12點；四是實行了股權分配，實施多種福利措施等。
正如羅振宇所說，創新並非都是重大突破、創新也並非都是高科技。組織和個人關係的重構是必須的，但形式是多元的，其本質是激發活力。未來5-10年，數字經濟和實體經濟的深度融合將給全社會帶來巨大市場和機遇。組織的變革、個人的激活都需要因地制宜，點滴變革、點滴創新終究聯動產生化學效應，推動各行各業蓬勃發展。
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