►順豐上市，王衛財富成為外界熱議的焦點。這似乎是一個平凡的資本造富的故事，但又與常見的企業與人物有所不同。從十餘年前拒絕上市到如今的掛牌敲鐘，王衛曾經的“信仰”迎來了新的挑戰。
與馬雲、劉強東等電商大佬相比，涉足電商的王衛一貫以低調著稱，近年來少有媒體能採訪到他，影像也屈指可數，關於他的形象，似乎也並不十分明朗。
從1993年在廣東起家，2003年左右收權進行自營，行走至今，面對電商快遞的低價競爭，王衛的財富人生中有發展，有挫折，也有堅守。
王衛說“順豐為了上市，信仰有些迷失”，那麼，在這背後，他還經歷了多少商場沉浮帶來的“不信”？
新京報記者探訪深圳等地，尋找王衛背後的財富密碼。
文｜新京報記者 劉素宏
從拒絕上市到掛牌敲鐘
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王衛對上市一直持反對態度，他認為順豐不能為了錢而上市。但在分析人士看來，此次順豐上市，依舊是出於對資金的迫切需要。
深交所敲鐘上市，只是王衛資本之路的一個拐點。對於順豐與王衛，資本路上更多的拐點在發生。
在王衛躋身富豪榜前三之前，他一直以低調的氣場應對來自資本市場的橄欖枝。
一位諮詢公司的董事長告訴新京報記者，過去幾年，包括花旗銀行在內的很多美國投資商曾經找到他，希望他能夠撮合注資順豐的交易，即使在2004年時，FedEx（聯邦快遞）曾給出的四五十億元人民幣的收購價——這是順豐當時年銷售額的近4倍，王衛也拒絕了。
王衛對上市一直持反對態度，2011年王衛曾說，“上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市後，企業就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業的神經，對企業管理層的管理是不利的。”他曾對內部員工解釋說，“如果上市的話，環境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業存在的唯一目的。這樣，企業將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。”
與王衛態度不同的是，“桐廬幫”快遞老闆們紛紛積極擁抱資本。2016年10月20日，圓通成為中國首個上市快遞公司，此後申通、韻達等也踏上了前往資本市場的道路。
時光輾轉，王衛不僅帶領順豐上市，而且要抽出時間接待投資者，儘管之前他從不會考慮。
3月14日，在深圳南山區科技園，順豐科技的總部，罕少出現在公眾視野中的王衛接待了一大波機構投資者，包括赫赫有名的世界投資銀行高盛、中國內地中外合資的投資銀行鼻祖中金公司，以及興業證券、國泰君安、長江證券、申萬宏源、海通證券、廣發證券等16家投資機構的代表。
在快遞諮詢人士龔福照看來，王衛選擇帶領順豐上市跟戰略目標緊密相關，王衛一直放眼國際市場，做綜合物流服務商。而做國際業務，建機場、買飛機需要大量資金，此外，做冷鏈快運，一年40多億的盈利顯然無法滿足發展的需要，上市打開融資渠道就成為了最好的方式。
在順豐2016年年會上，王衛說，“順豐這幾年為了業務壓力，為了上市，有點信仰迷失掉了。”
王衛說，他不願接受、認可這幾年所謂的輝煌。比起擁有多少飛機、多少市場佔有率、多少收入，自己更在意為員工做到更有價值的東西。
投身商業遭遇“最後一公里”之痛
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社區、生鮮是王衛和順豐在物流之外所看重的業務另一端。但“嘿客”的兩年實踐，讓王衛打通最後一公里的計劃以“痛”告終。
深圳福田區，夾在藍色和金黃色的兩棟大樓之間，灰色調的萬基商務大廈顯得更加低調，只在大樓入口處掛著樓名，初次到訪者很難相信，這裡就是一家市值超過2400億公司的總部，大廈的主人便是王衛。
當記者走近這棟樓並想拍照時，保安立刻上前提醒說“這裡不能拍照”，並詢問來意，威嚴裡帶著得體。辦公樓內門禁森嚴，通道需要刷卡進入。
儘管王衛本人以低調著稱，但順豐卻有著自己的順豐TV，壁掛電視上滾動播放著順豐企業的宣傳片，其中有一段是講順豐與周黑鴨的合作。
周黑鴨其實代表著王衛和順豐所看重的業務另一端：社區、生鮮。2014年5月，順豐“嘿客”社區便利店正式啟動，並號稱未來在全國開設3000家門店。
儘管5月18日諧音“我要發”，但事實上，包括嘿客在內的商業板塊3年虧損16億，讓王衛面臨了空前的爭議。
“嘿客”的出現，從王衛對順豐的戰略定位來看，是為解決快遞行業難以解決的最後一公里的難題而鋪設的收派件的網點。
順豐嘿客的場景邏輯是：顧客在路過順豐嘿客的時候，到裡面收發一下今天的包裹，順便交下水電煤氣費等，然後在一個大屏幕上挑選一些家裡可能需要的東西，下單支付，然後輕裝離去。
在嘿客成立之初，業內專家認為嘿客店承載了王衛對於順豐封閉生態鏈全線整合的很高希望。嘿客店以便利店的形式，本質上看在解決網點佈局的同時，也可更大程度地分攤網點運營成本，更可將順豐的業務單元打通，比如說順豐速運+順豐優選+順豐移動端+金融+社區O2O服務平臺+農村物流等全線整合，這將使得順豐未來的發展不可估量，事實上有利於公司進一步發展空間。
然而，終端消費者似乎並不買單。
在龔福照看來，王衛對於嘿客店的趨勢看得很準，但是在操作執行層面過於前瞻，嘿客店設立之初，末端痛點還不像現在這麼明顯。而嘿客店的名稱、形象設計、服務體驗跟市場嚴重脫節，顧客聽名字並不知道嘿客店是什麼，進去之後又只有圖片，也不能直接跟供應商交談，離消費者實際需要的場景相差較遠。“在嘿客店上，王衛確實交了很多學費。”
在堅持了兩年多之後，順豐嘿客被順豐優選所取代。
價格戰：在“謹慎”中切入，在代價中喊停
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桐廬幫代表，圓通掌門人喻渭蛟的價格戰使其在電商領域迅速擴大了業務規模。面對電商的龐大誘惑，王衛也有過動心，但近乎“做死”老客戶的代價，使他最終不得不停止價格戰的策略。
電商快遞是順豐快速發展中一直無法繞開的命題。
電商就像一顆誘惑之果，桐廬幫商人與馬雲彼此成就，但代價是，桐廬幫商人要以低價換取龐大市場。
圓通掌門人喻渭蛟就是其中的典型代表，他2005年開始和淘寶網進行全面合作，把異地快遞派送費用從原來的每單18元降到每單12元，足足降了三分之一，只有當時郵政快遞24元的一半，這在行業內引起譁然，行業的人罵他攪亂市場，但隨後電商的猛烈發展給圓通帶來了極大的機遇，每天的業務量從初創的80多件增長到450萬件以上。
這種模式，王衛也曾有過動心。他曾經希望，順豐能夠小心慎重地找一個合適的切入點，這個切入點既可以進入，又可以保證服務質量和成本。
2013年“雙十一”前夕，順豐推出了電商特惠的業務，價格方面逼近“四通一達”。3月14日，新京報記者在順豐位於萬基商務大廈的一層站點看到，這個服務依然掛在公告牌上，但工作人員表示，該業務已經停止了。
據順豐福田區的一位分公司負責人介紹，2014年自己在分公司參與電商特惠業務，每單隻要六七塊錢，但在實際運作中，與每單32塊錢的商務件的服務是一樣的，“最後把老客戶做死了，（較低價格）的電商單也沒什麼好賺”。於是，去年年底，這項業務被叫停。
2014年，順豐扣非後淨利潤從2013年的18.9億元降至9.2億元，2015年又回升至16.2億元，出現“深V”走勢。
在王衛等高管看來，主要原因是2014年公司開始嘗試性進入電商快遞市場，很多大客戶也與公司開展了多項業務，在市場上建立了對於電商的品牌及定價權。同時，2014年也是公司前置性投入年，在人力、中轉場、網點等都有一定投入。2015年，調整了產品的策略，聚焦中高端，規模效應繼續得以體現，毛利率從2014年的17.55%回升到20.42%。
在電商特惠等業務上懸崖勒馬的王衛又回到了9年前的初心。
龔福照說，自己曾在2008年問過王衛，電商發展快，順豐為何不搶灘電商？王衛當時斬釘截鐵地回答，順豐要專注做商務件，順豐的架構體系、技術更適合服務相對高端的商務件，電商要拼量和價，是彼時順豐的模式無法支撐的。
“做企業要順勢而為，如果不做電商，意味著規模沒辦法和四通一達相比，因此王衛有過糾結。”在龔福照看來，順豐2014年嘗試做電商，內部成立電商事業部，做了一年後發現，雖然市場很大，業務量上來了，但盈利沒有隨之上升，這也不是順豐的定位，後來就撤掉了，只做電商中相對高端的客戶。
（網絡圖片）
財富與愛的權衡
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一個廣為流傳的說法是，馬雲佩服王衛，是由於王衛能夠管理好數萬名員工。不過在上市之後，利潤與人才之間的權衡是王衛需要考量的首要問題。
順豐上市後，在外界紛紛熱議王衛的財富、順豐的市值時，順豐公關部只輕描淡寫回應說並不看重公司市值。甚至有媒體指出順豐財報顯示，員工薪酬下降。也有人覺得，出於上市後對公司淨利潤的追求，順豐員工的薪水很可能下降以節省成本。而順豐回應，只是財務報表中口徑不同，順豐員工平均薪酬每月八千。
王衛一直說他更看重順豐員工的成長，在2016年年會上，王衛稱“順豐有愛，真正愛我們的員工，不是出於忽悠的愛”。王衛經常跟同事說，不要用投遞員來稱呼他們，而是將快遞員稱做“孩子”。
而有一個廣為流傳的說法，馬雲佩服王衛，正是由於王衛可以管理好數萬名員工。
順豐五元素是王衛管理的法寶。
與加盟制對加盟商用業務量進行考核不同，王衛對各地區的業績考核更為系統。據順豐華中區下的一位地區前經理介紹，順豐通過平衡記分卡和順豐五元素這兩大維度來對區域業績進行考核。平衡計分卡是一個績效衡量系統,也是一個戰略管理工具，被很多公司所採用。而順豐五元素則是一個創新點，包含品牌、市場佔有率、質量、利潤、抗風險五要素。所謂抗風險是指安全類指標，包含服務安全、負面報道、維護等安全指標。
“除了標準清晰，王衛對公司的管理也很規範，每個層級都會有一定權限”，據該員工介紹，王衛對下屬會有清晰授權，比如給客戶打折，授權範圍內會有一定空間。很多擔任地區管理職位的負責人都會認為這是成就感很強的崗位，因此順豐的地區負責人流失率並不高。
不過，申通在深圳地區的一位高層則對新京報記者透露，王衛對地區負責人的要求是很嚴格的，達不到要求的就會立馬換人。
據順豐的一位前中層領導透露，王衛有專門做企劃的團隊，對宏觀經濟、市場做深入的研究分析，在管理上細緻，不惜成本，其他公司很難追趕。通達系挖了很多順豐的人，也無法縮短和順豐的距離，因為領軍人物不同，王衛是主要的驅動力。
但在用人上，王衛善於發現良才，並大膽重用。
王衛到外地出差，目的地是順豐的一個分公司，位置有些偏僻，在手機導航還不普及的年代，以往司機都要打好幾個電話問詢才能找到，而這一次，司機直接將王衛準確無誤送達。
王衛默不作聲，但在返程時，他特地問司機，為何能一下子找到這個地方。司機說，在接到任務的前一天就已經翻地圖，背下來要走的路線，所以可以一下子就找到。當時王衛說了一句，“你是第一個準確找到這個位置的人”。
回到深圳後，王衛就將這名司機調離司機崗位，從公司行政崗位開始，後來司機憑藉自己的努力做到了地區總經理的職位。
然而，無論王衛對人、對企業的理解有著怎樣的洞察，上市後的順豐都不得不面對來自於投資人對利潤考量的壓力。
王衛曾經這樣表達在上市與人才培養中權衡，企業要想長遠發展，經營者一定要把眼光放遠，從人員的招聘、培訓、管理等方面入手，加大投入。“上市公司考慮更多的是投資回報率的問題，比如培訓資金投入什麼時候會有回報、回報率是多少等，這些我都很難回答。因為違背了我做企業的精神和追求。”王衛認為，一個成熟的企業要弄清楚自己是為了上市而上市，還是真正為了解決問題而上市，不然就會背心觀法，為法所困。
信仰與冒險
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王衛曾說，自己是一個有信仰的人，但在商戰中，也堪稱“殺手”。上市之後，能否堅持初心，成為外界對王衛的期待。
資料顯示，去過王衛辦公室的記者清楚地記得王衛細心詢問他是否在意他辦公室裡佛香的味道，王衛辦公室裡供奉九尊佛像。
王衛說自己是一個有信仰的人。如果一個人沒有信仰的話，可能做很多事情都會患得患失，有了信仰，就有了精神的追求。
事實上，這個信仰也根植到王衛的行事風格中。
“王衛把服務質量、客戶看得很重，一切都讓位於這兩個。”快遞行業諮詢人士龔福照說，正是王衛對客戶滿意度的重視促成了他們的見面。
王衛曾經這樣解釋他所理解的順豐使命，他說，希望能通過自己的努力種下一些善因，通過順豐的發展成就一些功德：一是給六七萬員工提供一份好工作，有前途的工作。二是引導大家有一個正面的人生態度，不要通過不正常的行為、便捷地去獲利，這不是“正道”。
這種遵循世間法則的正道滲透到具體的業務中。
在福田區的一個順豐分公司，經理跟新京報記者介紹自己負責的業務時提到，順豐做香港件起家，從前甚至在一領域佔到百分之七八十的比例。順豐在清關環節一直很規範，不會像其他快遞那樣仗著和海關某個人關係好而混過去，“順豐不願意偷雞摸狗，因為一旦有違禁品就被停掉清關資格，這也是為何規範的企業會選擇長期和順豐合作”。
對正道的堅持，也會讓王衛犧牲掉一些小利益。
在王衛回憶中，順豐在2002年到2003年，有一次全國大補稅的行動，印象中是補了1000萬。王衛坦率地和媒體講了這次補稅的起因，是內部有一些人想要得到一些非法利益，以此來敲詐、勒索總部。而在王衛看來，偷稅、漏稅的行為原本就不是我的意願，更不是我們主導去這樣做的。所以，王衛絕不會因為想“過關”，就用錢來給自己埋炸彈。而是選擇全面補稅之後，依法處理了這些人。
有人評價王衛菩薩心腸，但卻是市場“殺手”，在商戰中常常行霹靂法。
“他不滿於現狀，積極進取。王衛對於順豐的組織架構、產品的更新迭代，一直都孜孜不倦，從不會說停滯，安於現狀，他總在不停工作”，一位順豐前中層員工告訴新京報記者。
早在2003年,順豐就啟動了全貨運航班包機承運業務,順豐成為國內第一家也是目前唯一一家使用全貨運專機的民營快遞企業。而2003年也恰好是“非典”肆虐之時，中國航空領域因此陷入低谷，王衛則逆市簽下包機協議。
如今，在順豐總部辦公樓裡，帶有順豐logo的飛機模型擺在顯著位置，但當時決定包機，對王衛而言，並非輕鬆的決定。
“我聽說當時賬上的錢很少，王衛那時候壓力很大，如果飛機裝不滿，收入就跟不上”，曾擔任順豐區域經理的一位中層員工稱，所幸後來飛機裝滿了，就像陸運車裝滿都有過程，公司能夠正常運營。
如今，擺在王衛面前的一個難題是，如何帶領上市的順豐堅持初心，不為法所困。
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