以新一代信息技術為基礎，新科技革命和產業變革推動“新經濟”蓬勃發展。綜觀歷次工業革命歷程，“新工業革命”不僅會帶來技術基礎、生產方式和生活方式的變化，更會帶來管理變革和社會資源配置機制的變化。“新經濟”是新技術、新要素、新產品、新模式、新業態、新產業的集合，以科技為根本動力，把數據作為生產要素，促進萬物互聯，讓智能無處不在，從而改變了企業的經營形態。
未來企業管理的主要維度
新經濟背景下，管理創新的目標是激活組織活力，實現價值共創、權力下放、責任下沉、員工自主、利益分享、信息互聯，尊重每個人的價值創造性，激活每個人的創造潛能，實現每個創客與組織共同創業、共享增值。
01.平臺型企業
平臺型企業打破了企業邊界，解決了企業越大效率越低的問題。企業平臺化有兩大目標，一是將科層制轉變為創客平臺，二是企業轉型為小微的股東。平臺為創客提供支撐，把小微協同起來，共同創造最佳用戶體驗。因此，平臺是開放的平臺，各種資源可以無限接入平臺，快速響應市場需求。平臺就是要不斷優化生態圈資源，不僅在企業內部，而是整個社會資源形成生態圈。
為了滿足個性化的用戶需求，企業必須構建“平臺化+小微”的生產組織模式。於是，要求企業把每個員工都變成與用戶交互的“入口”，連接碎片化的用戶需求。
組織的觸角要延伸到市場終端，要能夠觸及消費者，企業需要分解為無數的小模塊，內部要動起來，甚至還要更加靈活地整合外部的合作者資源，以協同生產的模式匹配長尾和動態需求。所以，生產組織方式不再是金字塔的形態，而是呈現出一種“小前端+雲平臺”的協作方式。
02.創新型用戶
“用戶個性化”倒逼開放式創新，企業必須改變傳統的創新方式，與用戶、一流資源一起創新。企業的結構必須從層級化變成網絡化、平臺化，以開放吸引一流資源創造用戶價值，以用戶資源為核心提供用戶體驗，以用戶交互讓更多的用戶參與進來，創造新的價值。
在開放創新時代，企業必須重新思考自己的價值創造過程和價值創造方式。價值創造活動的核心環節正在由製造過程向顧客的使用過程轉變。資源基礎觀認為有價值的“資源”有利於企業的市場進入。如果用戶基礎可以作為一種有價值的資源，企業可以充分利用用戶資源，建立合作伙伴關係，不斷搜索新的創意，並實現創新，以提高運營效率和持續競爭優勢。
在用戶創新模式下，讓客戶成為創新主體改變了企業和客戶的地位，改變了價值創造及轉移的途徑。企業必須提供創新的空間和平臺，調整經營管理模式，才能在用戶創新的潮流中獲得持續的競爭優勢。
把用戶分散的創新整合起來，商業生態圈的創造價值會被無限放大，這種超越了企業自身能力/資源的共生模式，讓企業利用圈內其他成員的能力或資源而獲得持續增長，必將對企業重新塑造品牌和未來產業格局產生巨大的推動作用。
03.平權型員工
創客和賦權是平權型員工的兩大特徵。把員工變成創客、賦予員工人財物決定權，解除了分工和角色定位給人帶來的約束，以及薪酬來源的問題，激發了員工源源不斷的價值創造能力。員工必須能夠自主建立社交網絡、發現創新機會、自我推進目標、自主承諾績效，每個員工都可以成為創業家，把自己的價值、利益最大化。
所有的價值創造者也都不應被企業邊界、地域邊界所束縛，而是無邊界、以價值創造力為主旨而自我流動。未來的組織一定是依靠群體智慧來做決定，誰最貼近客戶誰最有發言權，依據角色而不是依據頭銜來配置資源。創新是生態型組織的核心特徵，要培育自演進的創新系統，很多創新來自末端，而不是來自頂層。因此，平權型員工把組織與員工的關係從僱傭關係轉變為合夥關係，以共同的價值為導向，實現共事、共擔、共創、共享。
04.節點型組織
節點型組織把企業從中心集權分散為多個小中心。分佈型的節點制也成為網絡化組織的主要特徵，例如海爾的倒三角組織、樂視的生態組織、紅領的源點組織、華為的三維組織，已經區別於傳統金字塔式的科層制組織結構。在每個節點上，每個小微能夠資源分享、知識分享、自主經營、自我管理。節點化的目的在於消除市場衝擊距離，讓聽得見“炮火”的人做出決策。
活力化成為節點組織的變革目標，自演進是組織變革的主要動力。自主管理要求員工自己發現市場機會，自創意、自發起、自組織，而不是採用傳統的項目制，由上級指令，並分配資源、資金、人力。員工有了經營決策權，有了價值創造動力之後，倒逼平臺提供更快捷的交付流程、高效率的資源配置、快速的市場反應能力。
每個小團隊圍繞使命，圍繞客戶需求，隨需而動。管理機制不是設計出來的，而是圍繞客戶需求的變化，圍繞流程的變化，不斷去迭代優化。管理工具是什麼並不重要，重要的是目標，簡單管理，高效運行，把所有的能量聚集到為客戶提供好的產品服務上。
05.協同化信息
網絡化組織一定是建立在互聯網信息基礎之上。只有高度信息化的組織，才能夠確保網絡上每一個節點都可以自由連接，並對接用戶需求。信息化企業則從外部視角來審視組織內部的流程如何滿足顧客價值的最大化。
基於顧客的需求優化流程，是信息化的基礎條件。流程必須是“端到端”、反映市場信息和顧客需求的。員工是企業信息化的主人，信息化再造要從“流程驅動”轉變為“信息驅動”，唯一目的就是為了每個人價值的最大化，進而創造企業整體價值的最大化。
信息化企業關注的目標就是用戶，將顧客價值最大化作為起點來優化內部流程，搭建信息化平臺。信息化的核心也是緊緊圍繞用戶的需求和價值，從關注企業流程轉變為關注客戶體驗。
新時代企業管理變革的趨勢
管理要與時俱進，企業要自以為非。新經濟時代的管理創新有三大特徵：實施能本管理、激發個體價值、引領企業轉型。
1.從物本管理到能本管理。在管理模式演變中，大體可以分為三個時代：物本管理、人本管理和能本管理。在物本管理時代，福特製是管理創新的代表，管理者通過嚴格的管理制度控制與約束員工的行為以達成管理目標，人和機器發生衝突，人成為機器的附庸。
霍桑實驗開啟了人本管理時代的萌芽，此後的許多學者開始研究人的動機對管理效率和激勵模式的影響，並由此步入“以人為第一要素”的“人本管理”時代。新經濟背景下，新一代信息技術推動管理學進入“能本管理”時代，其最大特點是關注“人的創造力”。
★海爾是“能本管理”時代的代表企業，所推行的自主經營體和利益共同體模式是讓每一個人進行自我創業，希望藉助互聯網手段開放組織邊界，搭建開放式的網絡組織結構來整合全球範圍的智慧資源，構建人才生態圈，讓內外人才進行高度融合，並激發這些知識型員工的創造力，共同為顧客創造價值，進而實現自己的價值。
2.重構個體價值與組織價值的關係。通過組織變革，以及組織與人之間的關係重構，激活組織新的價值創造力，打造新的組織生態優勢，構築“組織新力量”。傳統組織是馬克斯·韋伯的科層制，員工成為“組織人”。在科層制組織中，員工只是組織機器中的“標準部件”。
管理的核心是人的管理。組織結構和組織形態的變化，意味著對於員工價值、員工與組織關係的重塑。與組織的變革相對應，人力資源制度也需要做出相應的變革。從海爾人單合一變革的過程來看，其核心其實就是變革人、發展人，挖掘每個員工的活力和潛力。
自主管理對大型企業而言挑戰極大，要實現企業從原來以控制和職能為主，變成“人人創客”的生態圈，變成一個創業平臺、創客平臺，意味著原來所有組織形態和制度設計的徹底顛覆。
歸根結底，激勵人性、尊重人的價值是互聯網時代所塑造的自由市場中企業管理的基本前提。所以，圍繞人的思維進行管理創新，探索如何重新定義人在組織中的角色與意義、人與企業的關係，才能實現真正尊重人性，承認個體本身具有的獨立價值，從而激活人的價值創造潛能。
互聯網時代，以知識型員工為代表的“新就業”正在形成，人力資本越發是企業資源而非成本。同時，就業方式也在改變，由固定用工逐漸變為靈活就業。組織要激發活力，更多的要以文化價值去約束和引領員工，而不是靠嚴格的制度規則和控制體系固化員工。
要使企業的每一個人成為自己的主人，即自主管理，從重視管理層轉變為重視員工自主性。只有把龐大的、官僚的他驅動組織變成活力十足的自驅動組織，把員工從上級命令的約束中解放出來，變成自我管理、自我增值，企業才能踩準時代的節奏。
3．以管理創新引領中國企業轉型發展。中國是產業大國、產品大國、企業大國，實體經濟的發展尤其能夠引致管理模式的創新。製造業領域“大而不強”的改變需要管理創新，中國製造的轉型升級需要管理創新。
▼首先，新工業革命帶來社會的全面變革。以移動互聯網、大數據、雲計算、智能製造等為代表的科技發展，深刻改變了勞動者、生產資料和勞動對象結合方式，人類社會分工深化到一個全新水平。新工業革命影響所導致的深刻變化或者說革命性變化還可能極大地改變經濟、社會、甚至政治等的全方位面貌，企業要探索互聯網時代以創新生態為特徵的新模式和新業態。
▼其次，消費升級倒逼組織變革與創新。消費者是企業未來競爭的制高點。個性化需求已經成為主流趨勢，企業的觸角必須能夠快速感知市場需求的變化，資源的分配要向聽得見“炮聲”的人傾斜，從而貼近客戶，洞悉並快速響應客戶需求。只有減少組織層級，建立更加扁平化的組織，避免傳統組織中條塊分割、壁壘森嚴的狀況，才能更好地實現快速響應。同時，必須要有創新的文化氛圍和組織環境。
▼第三，管理創新也是中國企業履行引領使命的體現。中國企業“從大到強”需要管理創新，把握趕超“機會窗口”需要管理創新。中國企業界應當承擔更多的責任，勇於探索，把管理創新作為集體的追求。
閱讀更多 名企之路 的文章
