在當今知識經濟背景下，傳統的學習模式由於強調靜態的方式以及嚴重脫離行動和具體的情境而備受質疑。為此，理論界和實踐界對強調“學中幹”和“幹中學”的行動學習模式給予了肯定和褒揚。
誤 區
然而，行動學習模式實際應用效果卻參差不齊，在有些企業中甚至流於形式，未能取得應有的效果，這源於實際管理中人們對行動學習認識的誤區。
01
對行動學習的認識不足
在企業中，行動學習通常會演變成工作坊、頭腦風暴會等形式，而事實上這只是行動學習的一個環節。行動學習項目關注的問題通常是一般性、甚至是帶有研究性質的問題，而不是企業發展中真正具有挑戰性的難題。還有一些企業過分神話行動學習，不管什麼樣的需求與問題，都冠以行動學習的口號，反而進入了單一學習模式的誤區，造成資源的浪費。
02
迷戀技術方法而忽略行動學習本質
在行動學習項目實踐中，國內企業通常將注意力放在技術層面，包括群策群力、未來探索、深度匯談等諸多形式，而忽略瞭解決問題和心智模式的改善。
03
領導口頭支持並非實質參與
行動學習項目多數情況下是一把手工程，領導者或者行動學習項目的發起人要真正參與到實踐中去，然而在我國企業管理實踐中，一方面領導的“假”參與橫行，看似全程參與實質並沒有真正起到教練員的指導作用，多是口頭支持，與項目小組的溝通力度不夠。
04
行動學習的選題過大或過小
一方面，行動學習的選題通常過分關注員工訴求而忽略對真實問題的關注；另一方面，選擇的問題要麼太難，要麼解決問題的週期過長，使得行動學習工作與員工正常工作任務交織在一起，很難保證成員的關注和投入。
05
缺乏有力的教練員
相比傳統的學習方式，行動學習最容易出現的問題就是有行動卻沒有相應的學習，最終演變成加班做項目。實踐中，教練員和發起人通常是同一個人，他們只關注項目的過程推進與管理，變成了“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的救火隊員角色，而對於行動學習中最為本質的反思、輔導，則關注嚴重不足。
案 例
騰訊公司早在2006就預見到互聯網遊戲業務的黃金髮展期將要到來。為此，騰訊遊戲事業部開始大量引進青年才俊發展自身的遊戲業務，然而遊戲業務的管理人員大多都是從專業人才中選拔而來，從基層幹部到中層幹部大都是“80後”，缺乏足夠的管理經驗與領導能力。
儘管這些幹部已經具備一定的項目管理運營經驗，但是無論從領導力還是戰略思維、商業能力、行業洞察力等都對年輕的他們提出了全新的挑戰。遊戲業務的快速發展與人員素質能力欠缺之間的矛盾，此時已經成為制約騰訊遊戲業務佈局與發展的最大問題和挑戰。
在騰訊公司強調開放、自由的企業文化背景下，強制性的培訓在騰訊並不存在。為此，由騰訊遊戲業務事業部高層主導、戰略分析部門和HR共同參與，制定了未來遊戲業務發展的戰略計劃書以及相應的幹部隊伍能力素質要求。
經過反覆討論與協商，確定了騰訊遊戲業務領導力發展中最核心的兩項能力：管理能力和戰略思維。經過深度考察，公司決定引入行動學習模式，助力高潛力管理人才加速成長，並確定了行動學習的方案。
1. 立體式參與制定真實命題
在行動學習中，選題對於項目的成功至關重要。由遊戲相關業務的事業部執行副總裁提供遊戲業務發展的產品類別及發展方向；邀請戰略分析部門提供未來遊戲業務發展的目標及實現目標過程中可能面臨的挑戰；由HR部門提供實現業務發展戰略目標所需要的人力資源支持。
然後三方綜合確定此次行動學習項目的多個命題，經過第一次篩選後，申報給人力資源管理委員會；經人力資源管理委員會系統討論之後，再由公司高層進行二次篩選，最終確定相應的命題，諸如如何在有效的時間內製定一款全新的遊戲、如何儘快提升領導能力以適應當前崗位的需要、如何運用互聯網思維開發新的遊戲產品等等。
這樣的立體式參與、嚴格的篩選流程，不僅能夠保障問題的準確性和實用性，還能夠提高參與人員的能力。
2. 組建多元化團隊及分派任務
參加首期領導力發展行動學習項目的成員近30人，以5～6人為一組，組成差異化跨職能小組。在團隊分組時，一方面要考慮分組學員的學習風格、經驗背景甚至性格差異，另一方面要有意地打亂不同專業技術學員的序列，包括產品、美術、技術、測試等。這樣做的優勢在於既可以拓展學員個人在公司內部的管理人脈，也能使其相互取長補短，並從整體熟悉公司的業務信息。
比如市場部的人員能夠通過行動學習項目系統瞭解遊戲產品開發的流程，培養他們的全局觀；而遊戲製作人員能夠通過行動學習項目與市場、管理等人員頻繁溝通，準確地把握市場需求信息以便更好地滿足用戶需求。這些跨職能小組從命題庫中選擇當前較為關注和感興趣的命題。
為了真正實現行動學習的效果，還為每個小組安排了一位經驗豐富的高管來承擔教練員和指導員的角色，不僅能夠及時為他們提供建議，也會賦予每個小組安排和配置資源的權限。
3. 學習過程“3+1”
行動學習的過程就是為成員提供解決實際問題的過程，在他們還未到達新崗位時，便要從該崗位的視角來解決實際業務或管理中的難題，通過這些挑戰性的命題與任務，去習慣和理解遊戲業務發展的挑戰並建立起解決問題的意識。
騰訊遊戲業務行動學習項目共歷時近8個月，有四個關鍵節點，被稱為“3+1”：“3”是指小組成員有3次重要的集中學習討論。
▼第一次集中的主要目的是小組立項，各個學習小組選擇命題，並輸出具體的項目立項報告。
▼第二次集中的主要目的是針對命題進行中期彙報，輸出項目的中期進展報告。
▼第三次集中的主要目的是進行遊戲業務的呈現，並輸出項目的終期彙報報告。
每次集中學習，騰訊遊戲業務事業部都會邀請業務代表、中層代表、執行副總裁等擔任項目評審，並對各個小組的項目進度報告提供專業的評估建議。
▼“1”是指行動學習小組向管理層進行系統彙報，這些關鍵節點能夠有效地為項目學習小組提供指導，同時也能積極地獲取高層領導的關注和支持。
4. 固化、分享與推廣
行動學習項目結束後，騰訊遊戲事業部積極進行總結，並且讓參與項目的領導者與員工分享心得體會，分享的內容不僅僅是解決問題的辦法，更多的是學習的過程與質疑、反思討論的過程。在此基礎上，遊戲事業部相繼開發了多個行動學習項目並且在整個集團內加以推廣實施。
此外，行動學習項目結束後都會進行復盤，通過多維度的核心人員訪談，以及項目團隊對關鍵成功要素進行的反思和分析，總結行動學習項目的效果是否達到了預期目標，併為下一期項目的開展尋找可優化的行動。
5. 效果呈現
首先，骨幹員工通過行動學習獲得了跨界學習的機會，極大地拓寬了視野，提升了戰略思維能力。
其次，行動學習項目使各部門的骨幹員工建立了良好的合作伙伴關係，在此後的工作中能夠彼此相互理解和支持，為跨部門合作或職位晉升奠定了基礎。
最後，骨幹員工通過親身體會遊戲開發與管理的全過程，不僅掌握瞭解決遊戲業務問題的基本方法和思路，也增強了將想法或創意變成實際行動的信心。
分 析
1. 領導層直接參與
領導層的參與是激發員工學習積極性的重要保證，也是幫助骨幹員工調動資源的關鍵環節，因此，如果決定啟動行動學習項目，領導就要做好直接參與的準備，以保證項目的效果。
★騰訊遊戲事業部領導層的參與在以下幾個方面都得到了顯著的體現：項目設計時，提供基本方向和確定最終命題；項目啟動時，對行動學習小組進行授權並賦予他們尋求與配置資源的權限；項目進行時，為行動學習小組提供相應的指導和幫助；彙報與推廣時，以事業部負責人為首的高管團隊全身心投入到項目評審中。
2. 建立行動學習輔導團隊
經過不斷地摸索和優化，騰訊遊戲事業部形成了有自己特色的行動學習輔導團隊，各團隊都會有三個不同角色的關鍵人。
（1）發起人：與研究話題最相關的高管，他們會跟學員溝通命題的研究背景、未來發展空間，以及給出遊戲產品開發的切實辦法。
（2）輔導員：通常為遊戲事業部的專家，他們最瞭解遊戲業務發展的方向、存在的挑戰和機會，確保學員在遊戲設計與開發中找到比較合理的解決方案。
（3）催化師：騰訊遊戲業務事業部為每個小組都配備了一名資深HR作為催化師，確保行動學習的流程、整體節奏不會出錯，並在適當的時候給小組成員提供建議。
3. 打造知行合一的覆盤文化
對行動學習項目的覆盤與反思是非常重要的步驟，為了避免虎頭蛇尾，管控好項目每個階段的實施效果，在項目進行中，騰訊遊戲事業部各個層級的領導都會定期對行動學習項目實施的情況進行復盤，找出亮點和不足，及時總結和提煉，確保項目各階段的有效銜接。
4. 聚焦領導力的共性問題
行動學習項目成功的關鍵是要找準核心痛點，為此，騰訊遊戲事業部由高層主導、戰略分析部門和人力資源部門等共同參與，結合遊戲業務發展戰略規劃對骨幹員工素質能力的要求，確定了遊戲業務發展中最為核心的素質要求模式，並以“管理能力”和“戰略思維”的提升為根本目的共同推進行動學習項目。
5. 加大對創意人員的激勵
騰訊遊戲事業部行動學習項目中頗具特色的一環是“創意PK”。公司會選擇即將上市的遊戲產品給不同的小組進行體驗，並賦予共同的命題“假如我是產品負責人將怎樣優化、改善這個產品”，讓骨幹員工以此進行彙報比賽。
公司領導、產品負責人等作為評審專家，對提出產品解決方案建議的小組成員給予相應的激勵。通過這樣的方式，不僅能夠為產品優化提供不同角度的建議，還能提高小組成員參與的積極性。
6. 以點帶面，層層推進
騰訊遊戲事業部在引入行動學習初期，方法和策略相對比較簡單，主要針對的是互聯網遊戲業務“領導力開發培訓”試點，以最小的資源帶動最大的收穫，獲取業務部門的認同。在行動學習項目取得初步進展後，逐步把項目與骨幹員工的考核聯繫起來，以此保證行動學習的有效性。行動學習項目目前已在整個集團得到了實施推廣。
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