分拆結束，聯想投資於2012年更名為君聯資本，瞄準的是當時在中國很新的領域——VC行業，領軍人是朱立南，現任聯想控股總裁、君聯資本的董事長。君聯資本成立之初，聯想控股以3500萬美元作為其第一期基金，柳傳志則更多地把這筆錢看作是“學費”。
當時的中國，對VC資本的理解尚處萌芽，幾乎無師可尋，而殺入風險投資的這支隊伍也是製造業出身。“我們真的寧可自己花錢做學費，也不想因為事情沒幹好讓人家受到損失，我們把聲譽看得很重。”
朱立南對最初的艱難記憶深刻，“我們這幫人剛開始做投資的時候，產業情結太重，太想把一個項目做成，而忽略了要考慮的是投資組合的回報。有些項目，明明預期可以達到很好的水平，結果企業最終沒有跑出來。”項目發展不力時，大家都著急得要自己上陣把活兒全乾了，朱立南只能一遍遍地勸大家，“投資人不是無所不能的，選錯了就認栽，需斷臂時要果斷。”
多年後回看VC起步時的煎熬時刻，朱立南說， “當時我們並沒有足夠的心理準備，也沒有對規律充分的把握，投資其實是個心態逐步成熟的過程。”
於是，聯想控股首先形成了從天使、VC到PE，覆蓋企業全生命週期的財務投資版塊。
2010年，聯想控股又制定了新的發展戰略，除了財務投資領域外，進入到戰略投資領域，最終形成了目前的“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的獨特模式。對於這一模式，大多數人會理解為東方不亮西方亮，比如當戰略投資版塊目前的重頭聯想集團正因陷入苦戰，為轉型期埋單時，財務投資版塊在業績上就能頂上來。不可否認這種理解也有其合理性。但聯想控股所認為的雙輪驅動本質遠非如此。
當我們發現兩輪之間有很強的業務聯動關係，能協同增效，促進更大的價值成長，遠好於兩輪簡單相加時，就明確提出了雙輪驅動的模式——戰略投資與財務投資版塊之間，基於項目合作投資進行強協同驅動，把協同作用儘可能地最大化，促進打造出新的核心資產來。這也是我們的一個獨特優勢。”朱立南說。
2014年香港上市的神州租車正是雙輪驅動模式的典範之一。先是君聯資本財務投資了神州租車，但發現財務投資之於這個重資產項目還遠遠不夠時，聯想控股的戰略投資就來接盤。通過股+債+擔保等方式，聯想控股迅速催生它成為中國最大的租車公司，進而成功IPO。
雙輪驅動並非適合所有投資者。正是柳傳志2001年分拆及其後的一系列舉措，先是很好地打造出來財務投資這一“輪”，為接下來的戰略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源；與此同時，“雙輪驅動”還需要一定文化基礎上的投資體系的協同，以及非同一般的戰略格局與定力。
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