40歲時他還在做著“春秋大夢”，如今一飛沖天，實力打造出“500億春秋大業”，他是如何做
“政府敢批准，我就敢在飛機上賣站票。”2009年6月的一句豪言，讓很多人記住了他。
他，40歲棄政從商做旅行社，50歲做包機，60歲做航空公司，70歲率領春秋航空上市成為民營航空第一股；如今年逾古稀，他實現了老百姓“想飛就飛”的平價機票夢想，而個人財富已過百億元。
他就是中國唯一一家廉價航空（低成本航空）春秋航空公司的董事長——王正華。
一口氣創辦6家企業
1944年，王正華出生於上海一個普通的工人家庭，姊妹七個，他是老大。由於孩子多，母親一天到晚都需要精打細算，“用淘米的水洗臉、然後再拖地”，“錢一半是賺的，一半是省的。”母親的告誡也成了王正華日後的座右銘。
1975年，王正華響應政府號召，義務獻血。卻沒想到因此染上乙肝，最嚴重時3個月爆廋20斤，全身蠟黃蠟黃的。
他一下子蒙了，輾轉看了4家醫院，西藥一包一包吃，半年後見啥吐啥，“整個人都垮掉了”。當時，醫生給他下了通牒，“最多還能再活5年！”
王正華一賭氣，乾脆不治療了，“天天坐在家裡等死”。不過，沒有想到停藥以後，在母親一日三餐的照料下，體重反而上升，臉色也開始紅潤。此後1年，在中藥的調理下，病情竟然慢慢控制住了。
既然閻王爺不收，王正華就張羅著繼續幹點什麼。1980年，趕上落實知識分子政策，上海一下子湧進來二、三十萬返城知青，“要吃飯、要工作、要成家”。
“黨的號召就是命令，”王正華沒有絲毫遲疑。於是在那一年，王正華接了這個最終改變了他的人生的任務——為大批返城的知青們解決工作。
他當時是上海市長寧區遵義街道黨委副書記，讓知青們有一口飯吃，有一個生存的地方，成了他最重要的工作。
不過，別的街道頂多百八十個知青，但是遵義街道卻回來500多，“開一個企業根本不夠塞牙縫。”
於是，王正華一口氣創辦了六家企業，其中包括後來成為全國旅遊業民營頭牌的春秋國旅，而春秋國旅則為後來讓王正華更被人所熟知的春秋航空打下了堅實的基礎。
這六家企業也初步展現出了他對市場的判斷力。他判斷出行需求會越來越多，創辦了一個汽車製造廠，緊接著是一個客運公司，然後是貨運，然後是出租車，然後是旅行社。除了另一個刺繡廠，可以說，上世紀80年代的王正華，已經在實踐今日被中糧等企業奉為圭臬的“全產業鏈”了。
辭職下海
坐上全國民營旅行社第一把交椅
也就是在這些企業的創辦過程中，王正華通過摸索，逐漸地“自我發現”了——“我的性格比較直率，不會政府機關那些虛虛實實的，我覺得做點事業更適合我。”
這在當年是一件大事，那時，王正華都41歲了，已是在政府機關工作20多年的處級幹部，突然放棄公職，很難令人理解。
不顧他人的眼光，1985年，王正華正式提出辭職單幹的想法，但領導卻發狠話說，“要走可以，六個企業中，只能帶出去一個。”
王正華最終選擇了成本最低的旅行社。汽車廠、客運、貨運，都需要很高的成本，只有硬件要求不高的旅行社，適合兜裡沒幾塊錢的他。
不過，等辦完辭職手續，走出遵義街道辦事處大門，王正華馬上清醒了，“背靠政府那棵大樹都做不好，自己單槍匹馬就能幹成？”果然，此後半年，他像一隻無頭蒼蠅，一天就知道在城煌廟附近瞎轉悠，“
完全沒有頭緒。”1985年夏天，王正華偶然看到一本書名為《世界旅遊業及其哲學》的書，在認真讀完整本書後，王正華豁然開朗，找到了自己的發展方向與策略——散盡團出。
不過，談何容易。當時的上海旅遊市場已經被國有旅行社和幾大民營巨頭給壟斷了。算起來，只有20平米的春秋國旅是條件最差的。
於是，王正華心一狠，拿出旅行社全部的流動資金，花6000元租下了西藏路上的一間100平米的臨街商鋪，並花5000元對店面進行了豪華裝修，“門口還租了一臺老爺車。”
接著，王正華照貓畫虎，仿照歐美的旅遊模式，制定度假線路，“上海周邊一日遊、江浙三日遊、海南島七日遊。”“北到哈爾濱、東到鴨綠江、西到拉薩、南到三亞，想去哪去哪”，“湊足10人就出發！”
那個時候，在那麼豪華的地段開設門臉，場面又那麼氣派，“肯定是家特別有實力的旅行社”，結果第一天就湧上來50多人諮詢。
一年以後，春秋國旅的營業額猛增到60萬。到了1987年更是突破100萬。
此後，王正華做旅遊的第二個策略讓春秋旅社更上一個臺階。這個策略還或多或少帶點互聯網思維——率先採用IT系統。
上世紀九十年代初，大多數旅行社採取手工操作，每個旅客的來和去、退和訂都是手工登記，繁瑣又容易出錯。而王正華引進IT管理系統，使春秋旅行社的效率大大提高，出錯率也降到最低。
1993年，春秋旅遊在美國洛杉磯成立美國分公司，打入美國主流市場，打破“華資旅遊公司在美沒有成功的先例”的歷史。
1997年，春秋國旅在上海開了50家門店，在全國設有31家分社、3000家代理商、3000多個電腦網絡終端，春秋國旅一舉登上了全國民營旅行社的第一把交椅。
王正華的“民營航空第一股”
這時，王正華開始關注將來要做什麼，並開始尋找新的目標。
當時，王正華把全球前十的旅行社一一考察了一遍，由此鎖定了四個比較好的業態。
第一個是美國運通模式。旅遊加金融，“也是我最想發展的方向，”但他無奈地說，“不可能，金融在當時不可能民營和私營。”
第二個是旅遊加會展模式。涉足過程中，他最早申請加入了世界會展組織(ICCA) ，承辦了幾個大型的會議展覽。但總體而言各大會議展覽的背後都是政府或者行業組織，市場的不透明讓王正華最終放棄了會展這條路。
第三個業態是旅遊包機模式。在島嶼、半島這樣的旅遊勝地，歐美旅遊公司的包機非常普遍，利潤也很豐富。全世界旅遊包機做得好的公司，他一家家拜訪，一個個去聊。
這才有了第四個研究——廉價航空公司。當時，王正華看到一本書《西南航空》，裡面介紹的是美國的低成本航空鼻祖西南航空的經驗。“這本書給我印象最深的，就是要做大眾市場，而當時中國坐飛機的，大部分還是比較富有的，或者比較有地位的人。而廉價航空最適合中國現狀，也最能發揮自己在旅遊行業積累的優勢。”王正華說。
於是，成為國內第一家低成本航空公司，讓越來越多的老百姓以坐得起飛機出行，是王正華對春秋航空從一開始就堅持的定位。
但那時沒有任何可能開辦低成本的航空公司，一是資金，更重要的是政策支持。而王正華想到的方法是變相航空：包機。
所謂包機，就是自己不購置飛機，也不具有飛行員，“借雞生蛋”——承包某一時段的飛機航線（以某種價格將航段承包）。
於是1997年底，春秋包機旅行社誕生，王正華正式開始跟飛機打起了交道。
這年，他53歲。
航線下路不好？凌晨的紅眼飛機？沒有關係，因為價格是正常價格的2到4折！“咱老百姓有的是時間，就是沒有錢。”很快，王正華就成了低價航空的代名詞，尤其對會算細賬的南方商人來說，殺傷力巨大。
到了2002年，春秋每年的包機已經達到了3000架次，客座率達到99%。這一年，春秋旅行社也完成了股份制改造，邁上了新的發展道路。
2002年秋天，王正華去了以“廉價航空”聞名世界的美國西南航空考察。從那個時候開始，他在心中暗下決心，“成立自己的航空公司！”
很快機會就來了。2003年的一天，時任中國民航局局長楊元元在一次中外記者會上，公開談到放開民航，並點名說，春秋國旅這樣的民營企業，就具備進入民航的條件。2003年年末，民航這一壟斷行業向民營企業敞開了大門。
2004年5月，春秋航空公司成立，王正華大膽地喊出了“廉價航空”的口號，轟動了中國航空業。
2005年7月18日上午9時15分，春秋航空的首個航班，320-214型客機，載滿180名旅客從上海虹橋機場直飛煙臺，“包括13張199元特價機票。”
數字不會騙人。在春秋航空開航以來，其機票價格普遍比市場平均水平約低36%，票價優勢也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。
就這樣，春秋航空開航僅8個月，就實現盈利1000萬，第二年，盈利3000萬，第三年，盈利8000萬。此後，王正華抗著低價航空的旗號，越做越勇！
經過幾年的平穩發展後，航空業迎來了慘淡的金融危機。2008年，各大國有航空公司深陷航油套期保值虧損。2009年以來，民營航空也遭遇了一輪“國進民退”，國有航空獲得一系列財政注資，而民營航空卻發生一系列變故：東星航空破產清算，鷹聯航空被四川航空兼併，奧凱航空被大田收購…
但春秋航空2008年仍然盈利2000萬元，2009年則達到了1.58億元。而這得益於春秋航空的低成本策略。
低成本是廉價的前提，而價格低廉正是消費者需求，王正華認定，90年代末21世紀初，中國大部分人開始自掏腰包坐飛機，老百姓希望價格降下來，“我的出現是迎合了市場需要，我們的定位是自掏腰包的人。”
但春秋的低價卻遭到了國有航空公司的阻撓。299元、199元、99元，甚至1元的票價，讓一度高高在上的對手們紛紛起來指責王正華是價格屠夫，廉價航空就是惡性競爭。
2006年12月底，因在上海—濟南航線推出1元機票，濟南市物價局向春秋發出擾亂市場的警告，並開出15萬罰單。
擺在春秋航空面前的選擇有二，一是承認錯誤，二是把事情鬧大。有人勸他，這是促使機票價格改革的一次好機會，索性召開聽證會，將事情鬧大了，讓一些有改革想法的領導抓住時機推動改革。但是王正華最後在民航總局某些領導的勸說下，選擇了認錯。
到了2011年，春秋航空的營業收入達到43億，淨利潤突破5個億，同比增長240%。
2015年1月21日，開飛10年的春秋航空登陸上交所，成為我國民營航空第一股。上市首日開盤價漲幅44%，市值超過500億。
這一年，王正華71歲。
錢一半是賺的，一半是省的
王正華常說一句話，就是“錢一半是賺的，一半是省的”。作為公司的最高領導，王正華自己也帶頭節省：他的辦公室面積不到10平方米，衣服一穿就是八到十年，出差從不坐頭等艙，住宿一般也只住三星級以下的酒店。
“我母親給了我最樸素的教育，並且一直非常深刻地影響著我，她的一些話如今成為了我的‘座右銘’，比如‘錢一半是賺的，一半是省的’。”王正華說道，“同樣，春秋的錢也不僅是春秋人掙來的，也是省下來的，這對低成本航空千方百計地降成本形成競爭力表現得尤其重要。”
秉承自己的“省錢”哲學，在春秋航空的成本節約方面，王正華可謂下足了功夫。這也使得春秋航空的主營業務成本比行業平均水平低62%，管理成本比行業平均水平低50%，財務成本比行業平均水平低60%，營銷成本比行業平均水平低78%。
比如，在春秋航空的飛機上沒有頭等艙，每架飛機就可以比一般公司多出20多個座位，這樣算到每個人的頭上成本就減少了差不多14%~15%。
除了統一艙位和取消飛機上的免費食品，王正華還打破了多年來由中國航信壟斷的航空銷售系統，建立了自己的售票系統和離港系統，與國內航空公司普遍在用的中航信系統完全脫離，每年可以省下上億元的費用，而通過網絡訂購電子客票，省去開票送票的人工費，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。
“我們做低成本航空，只要在確保安全的前提下用低廉的價格將旅客運送到目的地，其他服務項目都可以由旅客來選擇是否享受，這也是國際廉價航空所慣用的。”王正華透露，公司還一直在做飛行員的工作，讓飛機飛得高一點就可以省一些油，另外飛機停下來時儘可能少用發動機，而飛機帶的備份油料也在確保安全的前提下儘可能少帶。
“跟著我一起幹了二三十年的員工，長期也養成了這種習慣，雖然非常辛苦，但是也很有奔頭。”王正華說，在春秋，有兩項成本不會省，一是安全不降成本，第二就是員工的工資，比如春秋航空的飛行員薪水要比其他公司高20%多，一般的普通員工也要比同類企業高百分之十幾。
股權激勵分享財富
在春秋國旅股改時，王正華作為創始人，只給自己留了20%的股份，5%給了長寧區政府，65%分給了23位高管，10%分給了一些老員工。後來在春秋航空，王正華持股也只有30%，70%由高管和員工持有。
這樣的股權結構，也是春秋這家被稱為絕對“摳門”公司的員工幹勁十足的一個重要原因，絕大部分在職幹部認為，在春秋幹活雖然辛苦，但有奔頭。
“財富對我來說，後面多一個零還是少一個零也就這樣。錢給大家了，大家就會感到是企業的主人，這樣會對企業發展有很多好處。”王正華說。
讓每個中國人至少坐一次飛機
王正華的理想是：讓每一位中國人，在有生之年，起碼乘坐過一次飛機。
這在別人眼中，幾乎就是一個堂·吉訶德式的夢想。王正華也知道，這是一個很難實現的目標，但它又是需要有人一步步去走，終究可以走通的路。
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