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史玉柱自2007年公司上市之後就逐漸放下管理事務。後來，他高調回歸，出了三個大招兒：

第一，免掉一百多名幹部，把公司六層官僚管理層級削為三層，權力下放，把公司從子公司制變成更適應手遊市場的工作室制；第二，給全體研發一線人員加薪，平均幅度超過50%，並承諾確保做出精品大作的製作人身家過億；

第三，向“兔子窩”文化開炮，提出將全面施行狼文化，把巨人變成一個“狼窩”。

1、被馬雲說服：與壞人對比，兔子對公司危害更大！

我跟馬雲探討過幾次兔子與壞人的問題，爭論焦點是：究竟兔子對公司危害大，還是惡劣的壞人對公司危害大？最終，我被馬雲說服了，兔子對公司危害更大。因為壞人有壞人行為表現，周圍的人能察覺，會警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時、短暫、一次性的，危害不持久。

為什麼兔子對公司危害更大？兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸佔著崗位、資源和機會。如果一個公司大量核心崗位被兔子霸佔，形成了“兔子窩”文化，就失去戰鬥力，失去市場機會。

2、不是狼文化的公司，只有死路一條！

狼文化，在中國企業中最早是華為提出來的。1989年我在珠海創業階段，就關注華為。我覺得華為走到今天這麼牛，它有兩個核心：一是華為創始人的決策牛，這點我跟任正非有很大的個人差距；二是華為的狼文化，這麼多年一直堅持下來。

成功的企業，嘴裡不一定說，但骨子裡多數都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊，都是狼文化。他們把對客戶的研究、瞭解，結合自身長處，發揮到極致。如果是一幫兔子做產品，才不會去想這些呢。百度近年也開始呼籲狼文化。所以只要偉大的公司，沒有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗的，尤其搞互聯網，競爭這麼激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。

3、任正非：華為30年就是群狼進攻、餓狼搶食的過程

華為為什麼這麼牛，核心就是華為沒有兔子，就算你來的時候是兔子，要麼走，要麼成為華為狼。

任正非這位老闆到底有多狠，從下面幾句話便知：

“進了華為就是進了墳墓。”——任正非對剛進華為的新員工說

“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。小改進，大獎勱：大建議，只鼓勵。”——任正菲批評部分研發人不顧市場，只顧埋頭鑽研時

“你最近進步很大，從很差進步到了比較差。”——任正菲評價某財務總監的“進步”

“此人如果有精神病，建議送醫院治療：如果沒病，建議辭退。”——任正菲批評一位剛進華為就給自己寫“萬言書的”北大學生

五年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什麼，用什麼方法，即使認為不合理，也不允許你們動。5年以後，把系統用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至於結構性改動，那是10年之後的事。

持續的危機感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。正是這樣的企業文化，鍛煉出了一隻讓業內羨慕的”狼性“隊伍。

4、寧可無人，也要辭退負面的員工

每天都有公司歇業、倒閉或破產，但每天也還有新的企業掛牌成立。失敗的理由有千千萬萬，但

對很多企業的管理者來說，負面員工是讓人頭疼的一群人。他們經常散播負面情緒，拉低整個團隊的士氣，做事永遠不積極主動，懶惰成性，團隊合作時總是逃避責任，不懂得榮辱與共……

管理者不要害怕員工離開，負面的員工不換掉，弊大於利！狀態不好的員工不空出來，狀態好的員工就無法進來。員工越換越優秀。一個員工輕易離開團隊，是沒有責任心的表現。

哪個團隊都有問題，哪個團隊都有優點，如果稍有不順或誘惑，就輕易動搖，無論怎樣，這種人是不能託付重任的。尤其急功近利無視公司品質更不能留。

抱怨和埋怨團隊就是打自己耳光，說自己無能，更是在放棄機會！過河拆橋的員工不可能心懷感恩之心，不要留。

創造利潤是你存在的核心價值，創業不是做慈善。遇到外界的壓力就想逃，這樣的員工留了是風險。遇到問題請先思考，只反映問題是初級水平，思考並解決問題才是高級水平。

傅盛對史玉柱所言深有同感，在朋友圈表示：“最可怕的兔子就是整天都在忙，就是不出活兒。趕走兔子，我有一法：寧可錯趕，不可漏趕。結果是唯一的尺度。”

迷戀“狼性”的老闆們，其實你們不懂狼

史玉柱的“狼兔說”在朋友圈引發了一波熱烈討論，不少企業家紛紛轉發以示強烈認同，但當我們討論狼性的時候，我們到底在談什麼？兇猛、無情、殘忍……就是這些嗎？

美國一組動物學家對阿拉斯加的捷克狼進行了長達28年的研究，前後跟蹤了28群狼。陸續公佈的研究結果讓人類理解了狼群的許多習性，包括狼群的組織形式、狼與狼之間的權力分配以及狩獵行動等等，或許跟很多人理解的狼性有很大不同。

1、“寒冬”中的反應

狼群由若干個體的狼組成，為了生存而共同生活；企業由若干個體的人組成，為了共同的目標一起活動。狼群的主要目標是為了生存而捕捉獵物；企業的主要目標是為了利潤而“捕捉”客戶。

阿拉斯加非常寒冷，尤其是每年11月到來年的3月，這時，幾乎所有體型比狼要小或是差不多的動物都進入了冬眠。狼是不冬眠的，在寒冬裡，它不得不捕捉體型大於自己的獵物。科學家發現，冬天來臨後，狼群開始明顯變化，不到10只狼的狼群逐漸解散，紛紛加入數量較多的狼群。合理的解釋是，這樣在捕捉駝鹿、野牛、羚羊時可以進行大範圍的圍捕，有足夠數量的狼合作，共同對付單個體型大於自己的獵物。

然而，當全球經濟陷入蕭條期時，企業的行為卻與狼群的自然生物反應相逆。在“寒冬”中，諸多企業開始裁員。企業越大，裁員的動作愈早出現，也愈發兇猛。

事實上，無論是狼群還是企業中的“人群”，群體的首領都要面臨兩大挑戰：一大挑戰是維護群體的生存，努力保證成員能夠得到生存所需的“食物”；另一大挑戰是在獲得獵物後，確保每一個成員都能分享其中的一部分。

在狼群中，獲得獵物後通常先由頭狼享用。這時，狼群中地位較低的狼只能遠離獵物，眼巴巴地看著頭狼享用。由於幼狼通常是頭狼的子女，可以與頭狼共同優先享用獵物；在狼群中排位第二的狼通常是頭狼的配偶，也有優先享用獵物的權力。幸好，捷克狼一次最多可以吃掉20公斤的肉，已經相當於它們胃部平常容積的6~8倍了。吃飽之後，就算仍然有肉，也無法吃掉了。這時，狼群會按照級別次序，讓排位第三、第四、第五的“第二梯隊”享用食物，並依次排列下去。如果狼群太大，級別最低的狼沒有享用到食物，首領通常會在同一天之內組織發起第二次對大型獵物的圍捕行動。總之，首領要確保群體內每一級別的狼都可以在同一段時間內得到食物。

人群構成的企業則不同。人在有權力的時候，常常會任其私慾無限擴大（人的慾望可沒有6~8倍的上限），因此，通常在有權力的時候會不顧群體內較弱成員的處境，甚至犧牲那些地位較弱的成員。這就是為什麼在“冬天”來臨的時候，人群構成的企業要裁員，而捷克狼群反而要擴充的道理。

2、狼性中的“組織要領”

人類對狼性的理解，更多是關注狼群狩獵時的表現而不是其組織形式。然而，如果真要追求狼性，人類需要更全面地認識狼性的特徵。

從組織的角度看，狼性的特徵表現為：

◆ 群體等級明確、清晰。

◆ 權力與責任、收益對等。

◆ 定期按照實力規則，通過競爭重新安排群體內級別。

◆ 定期根據自然生存法則調整群體大小。

3、權利與責任

頭狼的日子真的好過嗎？

頭狼在捕獵中承擔著籌劃、佈局的任務，要安排每一隻狼的位置，組織它們發起行動。在捕獵中，狼群中地位靠前的三隻狼是奔跑最快、衝在最前面的，它們與獵物的距離最近。等級低一些的狼不過是起到堵截、驅趕的作用。在對體型較大的獵物做最後的撲咬動作的，十有八九是頭狼。要知道，撲咬動作是最危險的，羚羊、野牛都有鋒利的犄角，體力較大，皮厚，很容易傷害到頭狼。

可以得到啟發的是，企業在運行的時候，企業領袖的付出應該與他們分享利益時的位置對等。然而，不用一一列舉就能發現，在很多企業並非如此。在一些國有企業中，內部權力級別與其在競爭中的表現難以一一對應。某電信企業的“全員營銷”，意思其實就是狼群首領號召級別最低的狼衝到最前面去，一旦捕捉到獵物則靠邊站，等首領享用後再說。

4、定期權力更迭

科學家發現，每個狼群都有嚴格的等級界定。頭狼、副頭狼要“競爭上崗”。每年春天是狼群內部權力重新洗牌的時候。狼群中會有一些等級靠後的“年輕”的狼在春天嶄露頭角，它們用身體的力量、牙齒的鋒利和四肢的靈活度挑戰首領，通常這樣的挑戰會維持1個月左右，每個成員都有機會向頭狼挑戰。如果挑戰成功，年輕的狼就成為新的頭狼；如果失敗，便安心在低級別的位置上繼續1年，或是離開群體。這時，通常會有其他狼跟隨它離開，從而形成新的狼群，在這個過程中必然伴隨著狼群規模的縮減。

它給人類一個啟發：狼群的大小是根據季節變化的，也一定會在權力重新安排後發生。企業也是如此。在經過了早期發展之後，任正非曾經強烈要求華為的中高層管理者要有創業精神。當年李一男出走創立港灣，成為華為的“對手”，事實上也給華為帶來了新的動力。

按照自然界的規律，不經常進行權力更新的群體必然從鼎盛走向沒落，這也正是西方企業定期通過董事會來進行高層權力更迭的道理。美國500強企業CEO平均執掌大權的時間為3.8年。通用電氣的傑克·韋爾奇掌權20年的案例是罕見的。這並不意味著韋爾奇的20年是輕鬆、享受地度過的，也不意味著其間沒有挑戰和競爭。原因可能在於他的實力超強，在連續20年中，面對每4年一次的董事會質詢都能順利過關。

狼群定期進行權力更迭的事實告訴我們，如果不定期進行權力更迭，群狼很可能連1年都無法維持就不得不解體。因為，如果頭狼沒有實力，捕獵的時候就無法帶領狼群有效發起進攻。請觀察企業“一把手”長時間不更換的結果通常是什麼呢？

科學家還發現，狼群的首領會在沒有競爭的情況下驅趕大約2歲的狼。這些被驅趕的狼是頭狼與排位第二的母狼所生的子女。人類天真地解釋說，這是為了鍛鍊孩子的生存能力，其實這是誤解。

食物不足的時候，頭狼不驅趕級別較低的非血緣子女，而驅趕有血緣關係的子女。這是為什麼呢？如果一定要用基因的自私性來解釋，頭狼比人聰明多了。它們寧肯讓子女冒相當大的風險去獨立謀生，也要讓自己的基因得以傳遞而不是將其保留在群體內。讓自己的子女保留在群體內，結果往往是連交配的資格都沒有—因為非頭狼是沒有交配權的。如果讓自己的子女留在群體中，這些跟隨父母長大的小狼是不會挑戰頭狼的交配權的。因此，頭狼會在2歲的小狼可以獨立謀食、有能力奔跑的時候將其驅趕，讓它們到外面去闖蕩以謀活路，讓基因得以傳遞。

這讓我們想起了聯想公司。柳傳志是能力超強的首領，然而他挑選的接班人即使在他的權威下進行權力過渡，仍導致聯想在走下坡路。不得已，柳傳志重新執掌權力。在自然界，動物群體的首領離開後，沒有一例是可以有能力重新執掌權力的。因為自然界首領的產生是競爭的結果，而不是通過歷史成就來決定權力分配的。要讓組織得以長期發展，創始人有勇氣、有魄力將自己的子女“趕”走，讓他們真正獨立地覓食嗎？蘇浙的一些私營老闆還真做到了從自己的集團中“趕”走子女，逼迫他們自謀生路，結果如同狼群一樣，這些子女取得了不俗的業績。

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