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歷經24年，新東方集團董事長、洪泰基金聯合創始人俞敏洪經歷了創業路上的種種磨難。《中國合夥人》的故事已經廣為人知，但是實際生活中的創業者還是會在“同一顆石頭”上絆倒。
豐富的經歷讓俞敏洪對早期項目有著異於常人的直覺，下面就來看看他對於創業都有哪些經驗值得我們借鑑。
一、不要偽創新、偽創業
現在的創業大環境有一定的誤導性。最近碰到很多不靠譜的創業者，說不好聽的，有的連做人的基本道理都不懂的人還在創業。
異想天開的人特別的多，完全沒有任何經驗就要創業的這種人也很多，或者拿著商業計劃書纏著你就想騙錢的人也有一堆。你想，我們這些人又不是眼睛瞎的，哪能隨便給你錢啊，所以一百份商業計劃書99份基本都被拒掉。現在的創業者，有一點點想法，就可以要幾個億的估值給你看。
現在很多所謂移動互聯網的創新，在我看來都是偽創新。理由非常簡單的，他實際上就是通過移動互聯網，把原有商業模式去中間化，搞流量，然後再找商業模式。這點事大家都會。都是做培訓機構，都是弄個地方開班就可以，為什麼新東方能做到現在，和我同期的一些人還是幾個班規模，商業模式很容易複製，最後拼的是人，他能調動資源的能力、速度。
人生總要有幾次全身心投入的機會，這樣才能淋漓盡致地體會人生。
我鼓勵大家去創業，但是不鼓勵大家盲目創業。我比較主張創業人士積累一定的經驗以後再去創業。大學還沒畢業或者剛畢業就去創業，失敗率會高很多。
工作幾年之後，有了一定經驗和成熟的個性，與人相處比較圓潤，對社會和想要創業的項目有相對透徹的瞭解，會更加容易成功一些。總而言之，創業是一件讓人興奮的事情，但也是一件極具挑戰的事情，希望大家在投入之前能做好充分準備。
二、不要過於急功近利
創業不要急功近利，你要知道，不管是每天24小時拼命地幹，還是把自己乾沒了，有時候也不一定管用。過程可以加快，但是過程不能越過這件事情，大家應該能夠明白。
任何一個創業者把一個小公司自己慢慢地做大，做成大公司，可能會花幾年甚至十幾年。互聯網時代來了，時間可以縮短，但是這並不意味著你的能力可以缺失，也並不以為著你可以越過創業的過程。
在這個過程中間，你的創業路徑，商業敏感性，客戶的忠誠度以及發現客戶的能力，團隊建設能力，公司結構治理能力，和世界上的經濟資源，以及國內所有的資源接軌的能力，所有這些東西你都可以縮短，但是絕對不可能越過。
比如我當初要跟政府接觸，做新東方的時候，我從居委會的老太太開始，再到街道辦事處再到海淀教育局，再到海淀區政府，我中間用了七八年的時間，我認識了所有可能給我支持的領導們。
三、能持續發展下去 什麼商業模式才是好的商業模式？
第一，老百姓實實在在的需求，這是最重要的。
你提供的東西是不是人們的真實需求，這很重要，如果不是真實需求，就會很麻煩。比如說三年前中國教育領域發生了一件大事兒，或者是中國整個商業領域都發生了一件大事兒，就是所謂的O2O。教育領域的O2O最明顯的一個例子是越過培訓機構，把家長和老師對接起來。
老師上平臺，家長、學生上平臺，家長、學生上平臺找老師，老師在平臺上找學生，兩邊進行對接，最後確定老師到家裡來上課。這件事情是不是會有一定的需求？是有一定需求，但是不是大量家長的剛需？最後的結果發現，這種平臺現存的幾乎沒有幾家了，而且存在下來的幾家也非常艱苦卓絕，因為儘管有需求，但是不足以支撐整個商業模式的長久運營。
不要一想到一個商業模式，就立即行動。一定要深刻了解你的客戶是不是有這個需求，是剛需還是非剛需。有一個創業者找我來談，面對大學生這麼一個大市場怎麼做，他想做一個大學生的迷茫市場，這邊是一幫很成熟的商業人才，那邊是迷茫的大學生，上來進行交流，大學生付費，尋找這些人士進行諮詢。
後來我說這個模式需要謹慎對待，因為我跟大學生打了20年交道，非常明確不論窮富，大學生願意在哪花錢，不願意在哪花錢。我們在創業之前，一定要想好這件事情不管是拐彎賺錢還是直接賺錢，到底是不是客戶最需要的狀態，這是非常重要的。
第二，所有的資源能否支持創業持續發展下去。
創業中間有一段時間處於虧錢的狀態沒有問題，但最怕的是一直虧下去，又沒有資源來銜接，比如說你的商業模式，如果經過了翻來覆去的認證以後，還是沒有任何人願意給你投資，你就要稍微謹慎一點，一定要反覆就商業模式、運營模式，甚至包括團隊組建，不斷琢磨、變革、升級，直到最後能夠打通資源。
第三，要把自己打造成獨一無二有威望的創業者。
團隊可以吵架，但是你作為創始人，到關鍵時刻，就是要說一不二的，你不能對公司失控，創業者想要把創業項目做長久，一開始就要樹立創業者的絕對權威，我可以跟你討論，我可以跟你商量，團隊甚至可以一起打打鬧鬧，利益分配的時候我可以大度，但公司一定要有明確的主導人。
當然你怎麼樣讓你的重要團隊成員跟你共同奮鬥，一起進行利益上的分割變化，滿足大家的願望，最後還能在你的帶領下共同朝著一個目標前進，就全靠你這位創業者的綜合領導力。
創業的過程是一個人能力不斷提升的過程。有的時候，很多東西是教都教不會的，是你自己琢磨出來的，創業是一件不容易的事情，但又是一件很有趣的事情，是一個極其鍛鍊才能的事情。如果說我當時沒出來創業還在北大，現在是一個北大的教授，我覺得我各方面的綜合才能都會比現在差很多。
因為創業，你天天在外打拼，天天跟你的合夥人打交道，各種合作、各種利益糾紛、各種平衡、各種新的人才發現、各種新的商業模式出現，對外競爭對手的惡狠狠，對內合作伙伴的各種渴望，都需要你不斷打磨自己的能力，實際上創業的過程是我們一個人能力不斷提升的過程。
還有的創業者失敗，是自以為找到了一個商業模式，不顧一切的投入，根本不給自己留後路。最後發現錢投進去了，結果模式才長出了一個芽，再去融資的時候，對方說你的數據都沒出來，我怎麼給你投資？
創業者回答你再給我錢，我就把數據做出來了。可是人家不給你錢了，你會發現連數據都沒做出來，已經投入了好幾百萬，最後連個demo都沒有，無法讓投資人相信給了錢就可以得到想要的數據。
四、合夥人靠譜、CEO靠譜
合夥人不是找的，是碰的。中國創業公司的合夥人一般有三種狀態，一種是幾個同學朋友一起創業，但將來公司散架的可能性比其他公司大很多，因為一開始是一幫朋友做事，到最後很難界定誰是公司核心。如果是這種情況，必須快速界定合夥人的主次關係。
第二種是一個人先想了方法，然後找人，形成團隊。這種的團隊相對穩定，最初的那個人如果具備能力，就是團隊核心。第三種就是新東方模式，一個人先做了幾年，再找合夥人，但現在的互聯網速度已經不允許這樣的節奏了。
現在找合夥人可能難度更大，原來可以找能力單一的人，現在必須找在技術、市場、營銷方面各自有專長的人。現在創業者年齡都很小，處理人事關係的經驗很弱，所以很容易使合夥人散夥，這種情況很多。
創始人本身必須是一個真正的領袖型人物。領袖型人物是慢慢鍛煉出來的，創業伊始你的公司可能只有幾個人，像新東方起步時就只有兩三個人，經過逐步的磨鍊才慢慢發展到現在的四五萬人。
但創業初期創始人就必須具備領袖特質，包括強大的決斷能力、團隊合作能力、調動社會資源的能力和對項目及商業模式的透徹研究。創業過程中與投資人談判，與政府去交涉等等都需要有人去做。
所以，創業成功的人通常不是某個領域的專家，而是綜合性能力比較強的人，他能夠整合領域的專家為自己所用。這一點與國外還有些區別，你可以看到不管是比爾•蓋茨、喬布斯還是馬克•扎克伯格，他們都是某個領域的專家，自己本身就是科學家。
另外，國外的人事關係、社會關係，相對來說是比較簡單的，而在中國通常能夠用人並將社會資源結合起來的人才能把創業做起來。比如說馬雲，他不是互聯網出身，但是做了很成功的互聯網公司。
我說我是 CEO ，在這個關鍵的時刻，新東方除了聽我的沒別的選擇，凡是不聽我的，交完辭職報告以後可以離開。關鍵時刻必須要有這樣的擔當才能把CEO當好。結果大家看到了，新東方過去兩年的股價一直在往上走。
我們 CEO 可能也會面臨項羽敗走烏江的狀況，但是你走到烏江之前必須要考慮到能不能把範曾留住，能不能把韓信從劉邦的身邊拉過來。範曾對項羽那麼忠誠，最後被劉邦離間了幾句，就把他趕走了。
第一，平衡機制特別重要。
項羽為什麼沒有做好？第一，利益分配不對，功勞是自己的，錯誤是部下的，這樣的分配方式不可能有團隊。第二，自己拍腦袋，不讓團隊參與。劉邦的任何事情都是讓團隊參與的。他是領袖，他做決策，但他會讓團隊參與。
有一個細節，韓信借軍功讓劉邦封他為「假王」，劉邦是不願意的，但被張良踩了一腳，立刻變成了假意說「要封王就封真王」。他跟團隊的配合就是這麼快。真正的領導就是變色龍，堅持往勝利走的前提下一定要關照團隊成員。
第二，對時間和資源的最佳把控。
什麼時候融資，什麼時候對接政府資源，什麼時候用什麼人，這些東西非常重要。對 Timing 的把握非常重要。如果時機不對，就會錯失良機。
包括投資也是一樣的，我們要投資虛擬現實，但是現在是不不是最佳的投資？該怎麼投？其實是特別考驗我們的頭腦和智慧。如果你投得過早，第一批公司都死掉了，第二批公司起來的時候你不敢投，最後可能第二批公司都變成了大公司。這樣的情況很多。
有一段時間新東方有人提出來說要做最大的線上課程，我沒有做，因為我知道做了以後會把新東方拖死。但現在，我投了 10 到 15 億在線上課程。
決策對不對沒有客觀的指標，沒有人告訴你現在投，一定能夠成功，鬼才知道，就你知道。就像朱元璋當和尚的時候不會帶領大家當皇帝，最後時機到了就果斷下決定。
第三，確立創新、開放的系統和結構的顛覆能力。
一般來說，這是針對後期做的比較大的公司。比如新東方現在面臨的就是這兩個問題，我這位董事長考慮最多的是這兩條。很多員工大部分工作了 5 年以上，每年工資漲 40% 不好做了。面對這樣的情況，你的創新和顛覆能力非常重要。這個我們以後會有機會不斷探討。
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