本文寫於2001年。
新浪上市的時候，沒人想過王志東什麼時候“下課”；網易上市的時候，沒人想過丁磊什麼時候“下課”，即便在王志東“下課”之後，大家也沒想到丁磊會“下課”，丁磊佔網易超過50%的股份，他怎麼會“下課”？但是，就在2001年9月11日，丁磊“下課”了，他不僅被剝奪了CEO的位置，還被撤銷了董事長的職務。2000年3月，王志東在談論他的前任沙正治“下課”的時候，口若懸河，談笑風生，王志東說：“沙正治在與不在，新浪的結構每隔幾個月都要有一定的調整，員工職位上下是很自然的事。”他說這番話的時候，一定沒有想到他從CEO的位置上一頭栽下來是“很自然的事情”。
企業盈利是壓倒一切的任務與目標，誰阻礙了（或者僅僅被認為阻礙了）這一目標的實現，誰就必須“下課”，沒得商量。根據德雷克·比姆·莫林諮詢公司最近的一項調查顯示，自1995年以來，全球三分之二以上的大公司至少更換了一次CEO。
不僅要換，即便姑且讓你在位上，也會對你一百個不放心，一萬個不滿意。最近，股東們開始不滿CEO們高達7位數的薪酬，前些日子，英國路透社四分之一的股東就反對給繼任的新總裁支付570萬美元的年薪。據《時代週刊》報道：當聯合公司的股票下跌近50%時，股東們勃然大怒，以美國投資者領頭的訴訟團在美國提出案值達80億美元的訴訟，指控公司總裁誤導投資者。在2001年4月初召開的股東大會上，總裁大受譴責，一位憤怒的股東在講臺下，手搖時鐘大聲吼道：“先生，你該下課了！”
企業是一組合同。CEO這方日子不好過，一定是因為他先讓合同的另外一方倍受了煎熬。
在美國，Nasdaq從5000點直落到1500點，讓很多股東多年積累的財富蒸發殆盡，股東們除了沮喪，當然就是利用自己手上的股權“進行憤怒”；在德國，這種憤怒訴諸了法律，面對德國電信股值難以置信地蒸發了1920億美元，憤怒的股東們請來律師提起訴訟，指控該公司的招股說明書與其資產價值不符，儘管德國電信矢口否認，但檢察官已同意進行調查。
都說資本意志的強大與冷酷，誰知資本意志的風險與羸弱。為了讓CEO賣力工作，資本給花旗集團CEO桑迪·維爾1.51億美元的年薪；給通用CEO傑克·韋爾奇1.25億美元的年薪，給 Oracle CEO拉里·艾利森9200萬美元的年薪。
高年薪並不能保證CEO一定能使資本增值，過去3年來，王嘉廉的收入高達6.98億美元，但是，根據美國《商業週刊》計算，王嘉廉帶給股東的報酬率卻是63%的負增長，被《商業週刊》封為去年“頭號輸家”。因此，王嘉廉不得不“退還”自己在1998年收入的20%(約等於270萬股的股票或1.5億美元)，以避免與股東們對簿公堂。王嘉廉在去年失去CEO位置後，今年9月，他差點又失去董事長的職位。
憤怒的股東趕走原來的CEO，自己又能得到什麼？得到另外一個讓股東擔驚受怕的CEO而已。股東們當然希望這個CEO比上一個好，但股東們沒辦法保證這個就比上一個好，對股東來說，新一輪冒險又開始了。
被趕走的CEO失去了什麼？根據500家大企業統計，7l％的經理人其技術或者一些重要的資源都來自於他原來的僱主。西方企業裡有句名言——“永遠不要讓你的員工幹你曾經對你老闆幹過的事。”
雙方都很脆弱，但是，大多數股東與CEO在極度脆弱恐懼了一次之後，通常都沒有辦法不進入下一次恐懼與脆弱。箇中的原因是，大家都想將事情幹大。事情幹大以後，任何一方都會失去掌控全局的能力；事情幹大以後，大家都沒有辦法只和自己熟悉的人合作。
在IBM幹了30年的謝克人離開IBM進康柏，我採訪他，問他經理人如何避免成為資本棋子？他有些激動：“別人將你當作一枚棋子，你也可以把別人當作你的棋子，他在用你下棋，你也可以用他下棋。只不過棋盤不同，目的不同而已。”謝克人在康柏中國區總經理的位置上下了一年棋，發覺這盤棋並不好下，他又改去德加拉“下棋”，也不好下，現在，他自己和自己“下棋”，自己成立了一個小公司，自己親自當董事長，自己親自去“打單”，他這樣可以不再脆弱，但他這樣沒辦法做大事，有一天，他將公司做大了，他就又要脆弱了，就像王志東將新浪做大了、失控了一樣，沒辦法的事。
時間的傷
時勢將王志東塑造成英雄，時勢又親手毀壞了這個英雄，時勢總是無常，英雄總是氣短。
1999年的時勢認為，Internet行將改變世界，舊有秩序即將被顛覆，眾生要麼利用Internet改變世界，要麼作為世界被Internet改造，別無選擇，刻不容緩，天翻地覆就在今朝。王志東1996年就這麼認為，並且，身體力行，做得最為出色，所以，他在1999年裡被稱為英雄，理所應當。
2001年的時勢將Internet遠景稱為“泡沫”，管Internet投資叫做“燒錢”，拿Internet期權當成“廢紙”，把Internet退出喊成“逃亡”。王志東直到被“驅逐”都不這麼認為，他還寫《志東品網》試圖說服別人也不要這麼認為，所以，時勢只能忍痛割愛，理所當然。
時勢沒有錯，時勢永遠都不會錯；英雄沒有錯，英雄永遠都不會認錯。錯在時間，傷在時間。
1690年，蒸汽機就發明了，但是直到1825年，火車才最終試車成功。蒸汽機改變了世界，蒸汽機改變世界用了200多年。
1969年夏，Internet雛形在美國出現，1972年第一封電子郵件發出，直到90年代Internet才開始商業化。Internet一定會改變世界，Internet改變世界一樣需要時間。
但是，在英雄心中，一萬年總是太久，要只爭朝夕，因為英雄的青春就那麼幾年。突然來了個改變世界的機會，英雄哪能放過！所以，全世界的精英都擁到Internet上“淘金”，所以，全世界的資本都不遺餘力瘋狂向Internet上投資，所以，Nasdaq指數一度衝上5000點，大家還討論它會不會衝上10000點；所以，全世界的企業家都在瞑思苦想著除了ISP、ICP、B2C、B2B之外的商業模式；所以，全世界的優秀程序員都在連天加夜地趕製網絡程序。但是，沒有用，Internet並沒有被這些外在的條件催熟，硅谷再多再優秀的程序員、華爾街再多再充足的資本此時也顯得那樣地羸弱，Internet依然在以它的節奏向前發展，不緊不慢。在心急者看來，Internet似乎停滯了，Yahoo!、AOL、亞馬遜作為互聯網的三面旗幟，2000年之後就沒出什麼新意，新浪是中國Internet的象徵，但是，新浪能做的事情，現在連一個個人網站都能做。
2000年4月以後，Internet隨整個新經濟一頭栽下，至今未見覆蘇，近年來倍受羨慕的“向Internet賣水”的思科市值也“縮水”一半以上，並出現虧損。2001年5月，我在北大聽老教授講課，他講到“新經濟是一個笑話”的時候，充滿了幸災樂禍。
新經濟怎麼會是個笑話呢？Internet一定會改變世界，而且，自從它發明以來就一直改變著世界，只不過每個人對它的預期不同，只不過預期的時間表和實際的時間表距離很大而已，但實質不會變。
1987年，一位諾貝爾經濟學獎獲得者說：“你可以到處看到計算機，但是它在生產力統計數字方面卻似乎無所作為。”這句話在1987年或許是對的，但是將這句話放到2001年則一定是錯誤的。從1975到1995年，美國生產率年增長率僅為1.4%，而從1996年起，美國生產率年遞增達到2.9%，到2000年第二季度更攀升至5.2%。
就像19世紀80年代發明的電力直到40年之後才使生產率大幅度提高一樣，IT技術所釋放的能量也有著明顯的時間滯後性。牛津大學保羅·戴維教授的研究表明，一項技術只有在生產應用中佔50%之後，才會對生產力產生重大影響。美國公司花在IT設備和軟件方面的費用佔其投資的一半，長期累積式的投資使美國計算機的應用在最近終於達到了一半，IT對美國經濟深遠的影響還在後面。
治大國如烹小魚，要有點耐心，否則，一會將魚翻過來，看熟沒熟，一會又將魚翻過去，看熟沒熟，翻來翻去，魚就被翻糟了。
Internet的確病了，但是，現在誰都沒有治這病的良方，如果非要開出一味藥，那就是時間！Internet當初因為性急病了，時間的傷也只能用時間來醫治。所以，等吧，等寬帶，等3G，等魚熟了再翻過來。急也沒用，急只會再次加重病情。
未來是那麼的不可知
2000年6月30日，網易上市，發行價15.50美元；2001年9月4日，網易停牌，“停牌”價64美分。
其實，早在2000年4月的時候，Nasdaq已經崩盤；其實，早在網易上市之前，Nasdaq已經接納了中華網、新浪網。美國人到那時候還能允許和新浪相比沒什麼新意的網易以15.5美元的價格上市，是因為美國人堅信“未來是那麼的不可知”，“未來誰是英雄不到最後不能下定論”，所以，只要符合的條件，他們允許所有人去試。同等待遇。
現在，美國人不讓網易試了，他們覺得網易“不誠實”，儘管“未來是那麼的不可知”，但一個說謊的公司不值得託付，不值得期望。停牌大約不會影響網易業已在股市圈到的現金，但停牌給網易的未來劃上了句號。網易的未來已經“不那麼不可知”。到此為止。
美國人曾經動搖過“未來不可知”信念，那是在80年代末日本政府決定撥鉅款組織國立研究中心研製第五代計算機的時候，日本人計劃用5年時間，挑戰美國在計算機領域的霸主地位。美國朝野議論紛紛，相當一部分人埋怨美國不能像日本那樣“傾一國之力”進行“攻關”。
當時的美國人已經是“驚弓之鳥”，日本人業已在內存、IC、汽車和家電方面後來居上，並且，借經濟強勢先後投資7000億美元收購美國企業。1988年索尼用34億美元收購哥倫比亞廣播公司，1990年松下用62億美元收購MCA兩個好萊塢的公司更是震驚全美。
美國人最終抗住了，不是他們願意抗，而是，他們的體制天生就不依賴某一個天才，就不相信一個方向能夠100%有把握，他們承認“以人工智能語言為基礎，用硬件進行推理的機器”是一個看起來最容易成功的方向，但他們同時也允許不同的方向一齊去試。美國人的科研方式依然通過學術會議（如SiGGraph）、計算機展覽（如Comdex）和應用（如網絡）來發現調整研究和產業新方向。
5年過去了，美國成長起來了多媒體技術和Internet技術，日本的第五代智能計算機全軍覆沒。美國“牛仔”打敗了日本“武士”。為什麼日本“武士”在汽車、家電上“集中攻關”能打敗美國“牛仔”，在計算機上卻不行？
因為產業性質不同，日本在汽車、家電上超越美國的時候，汽車和家電技術相對成熟，“未來相對可知”，日本人只要靠自己擅長的“認真、精細、追求完美、機械化、大規模複製、流水線作業”就可以超越美國，而計算機在80年代末是“那麼的不可知”，“不可知”到日本要去搞一套獨立的系統。
試錯是創新硬幣的另一面，1萬次失敗1次成功是它的法則，所以，發展高科技絕不能押寶。押寶的前提是看清楚了，而高科技的“未來是那麼的不可知”，誰說自己知道未來，誰就是在騙人。
80年代初，中國剛開始計算機產業化的時候，電子部直屬的國營無線電廠是絕對的主力；80年代中後期，為抵禦洋PC入侵而組建的長城集團是新主力。在那時候，誰能想到當時還在倒騰“旱冰鞋”的聯想會是今天中國計算機產業的象徵。同樣的例子還有很多，王文京於1988年成立的用友財務軟件服務社，是個體工商戶；五筆字型出於河南省南陽南召縣技術員王永民，惹得北京很多漢字專家老大不服氣；王江民38歲學計算機的時候，他一點都沒有想到他寫的軟件能成為中國最賺錢的軟件。
中國“攻關”過操作系統、數據庫，直到現在還在“攻關”；中國也有幾個高科技計劃，直到現在還在計劃。好在中國人做事情沒日本人那麼認真，不是說“攻關”就真“攻關”，不是說“集中力量”就真的“集中力量”，中國人中庸，差不多就完，也能允許異數，但我們的理由不是因為“未來是那麼的不可知”，而是不願意“斬盡殺絕”。
一美國曆史學者向我打聽中關村的歷史，見面第一句話，他說：“中關村現在越來越漂亮了，硅谷都沒有中關村這麼高的樓。”我不知道他是在奉承還是在挖苦，可能是想奉承但起到了挖苦的作用。腳下的中關村是比以前漂亮多了，全國政協委員、北京中關村科技發展股份有限公司總經理段永基還不滿足，他向上呼籲，“由於國家財力有限，高科技園區建設不可能在各省市一哄而起，蜂擁而上。正確的選擇是採用 ‘兩彈一星’的辦法，集中全國的力量，鎖定目標建設中關村高科技園區，方有成功之可能。”好在各省用不著聽他的。
氣長永續
自史玉柱“多元化”失敗以來，“多元化”在業界一直是個“壞詞”，現在大家都忌諱用“多元化”這個詞，改稱“轉型”了，其實內容一樣。
“多元化”或者“轉型”的道理很簡單：任何產品都有其盛衰的生命線，而一個企業不能隨著一個產品的衰落而衰落，所以，必須同時做多個產品，以便在一個產品下去的時候，另外，一個產品能夠頂上來。
看看發展歷程也是這樣，任何一個企業都不可能在一個產品、一個方向上吊死，比如聯想原來並不是做PC的，它先做貿易，後做漢卡，後來在包括交換機在內的很多產品上探索過，最後在PC上取得了成功。但是現在，聯想要進一步高速發展，就必須有新的增長點，因為聯想的PC已經做到了30%的市場份額，還能怎樣呢？楊元慶選擇了IT服務，選擇IT服務當然有風險，但死守著PC，可能抗風險能力更差，萬一哪天PC的佔有率和毛利率都大幅度下降了呢？這就是辦企業的難處：死守肯定不行，但要進入新領域，誰又都沒有十足的把握。
直面這個難題，長城集團董事長王之索性將攤子鋪大。“我們當然也願意用一個產品打下天下，佔領很大的市場，但實事求是講，我們不具備這樣的能力。產品鋪的面廣一些，創造未來發展機會也就多一些。完全靠一個產品現在還不行。有人認為，做PC就全力做PC，做硬盤就全力做硬盤，何必同時兼顧？我們有點擔心，將全部力量投在某一個產品上，萬一到時候不賺錢怎麼辦?說實話這是我們自己的能力問題，不是非常願意選擇的狀態。”
施振榮更是在其業績好的時候，投了幾百家公司，現在，遇到不景氣，過去10年的投資使他手裡有40億美元的股票可以拋售。“我現在手頭是沒有10億美元現金，但是，未來3年，如果我需要動用20億美元，我賣股票就可以了。”“多少企業，有這種條件？”“現在，再去和別人說，‘拜託給我點投資’，不可能！找不到錢！”多一個企業，就多一口氣。等施振榮緩過這口氣，他一定還會投更多的企業。
施振榮四處投資堅持一個標準，就是“任何事情都會考慮它可能會虧錢，但我要保證即使一時虧錢也不至於關門，只有這樣我們才能把虧的錢當作投資和學費。”經常能聽到“宏做半導體最近賠了很多”，“宏LCD也在賠”，“他們在美國10年了就沒有賺過錢”，但施振榮很自豪“宏從電腦整機進入了顯示器、鍵盤、CDROM、DRAM、LCD ，我們的多元化從來就沒有最終失敗過。”
兩天前，我和神州數碼總裁郭為說起了施振榮的經驗。郭為說：“在臺灣，上下游產業鏈齊全，有條件那樣投啊。在中國，就那麼幾個公司，就那麼幾個產品，我總不能投競爭對手吧。”即便如此，郭為現在還是力圖將身上的“分銷”概念洗掉，繼和臺灣的Dlink成立合資公司做網絡以後，他又和臺灣的鼎新計算機股份有限公司成立合資公司，共同開拓ERP市場。
柳傳志給聯想集團制定的戰略是，在信息領域多元化發展。我想其理由無非有兩個：一、“多元化”是企業抗風險和高速發展的必由之路；二、將“多元化”框定在信息領域，是為了集中力量發展一項核心競爭力（在信息領域的競爭力），一旦這項核心競爭力有所提升，就可以帶動“多元化”的各個方面全面提升。即是產品的多元化，而不是產業的多元化。
可惜冬天已經來了，如果以前沒有做“多元化”的功課，現在當然不可能有施振榮式的自豪。我的建議是裁員。如果多投一個企業，算是延了一口氣，那麼，現在多裁一個人，也算多延一口氣。
生意是一條河，不能斷流，一旦出現斷流，上游和下游失去了聯繫，生意也就從此失去。生意這條河只要還淌著，哪怕是涓涓溪流都不要緊，只要能維持上下游關係就行，待到來年春暖花開時，原來的損失自然會補回來。
企業很脆弱，現金流一口氣上不來，就要破產。所以，在低潮中，最重要的是活著，照現在的形勢看，市場何時復甦，還看不到正確的時間表，所以，手中的現金要比臉上的面子重要。HP已經有過60多年不裁員的傳統了，但是在這個冬季，它必須在第四季度結束前裁員6000人。日本是一貫採用終身僱傭制國家，但是在2001年，它抗不住了，據8月底的調查，日本31家主要企業就計劃裁員6萬人，其中日立2萬人、東芝18800人、富士通16400人、松下電器5000人、日本電器4000人。
今年很多大公司不好過，一些小公司卻過得有滋有味，為什麼？無非是因為公司小，費用低。中關村小公司，PC年銷量達到1萬臺，就能賺到錢，聯想一個月做10萬臺，就會虧死。所以，不景氣的時候，小公司較大公司好過，大公司遇到不景氣必須“瘦身”。
宿 命
WTO之後，中國將參加信息技術協議（ITA），加入這個協議是為了換取美國對中國加入WTO的支持。基於這個協議，中國業已承諾在2005年之前，將包括計算機、計算機軟件、通信設備、半導體、半導體制造設備和科學儀器在內的約200種信息技術產品的關稅降至零，並同意設定具體的時間表來具體執行這個承諾。現在這些產品的平均關稅約為13.3%。
歷史上，中國曾經在1990年取消計算機產品進口許可批文並大幅度下調關稅，致使國外品牌產品大量湧入中國市場。那一次，幼稚的國內品牌遭受重創，這口氣一直到1996年聯想PC成為市場第一才算喘過來。但如果僅僅因為這個就認為國內品牌從此戰勝了國際品牌，未免有些誇大其詞，自欺欺人。
以最值得驕傲的PC為例，國內品牌不是贏在品質與品牌上，而是贏在價格與市場上。兩臺配置一樣的PC擺在一起，一臺是HP、一臺是聯想，如果價格一樣，相信大多數用戶會選HP。13.3%的關稅保護取消之後，意味著國外品牌還有13.3%的降價空間，而國內品牌PC平均毛利率一般不超過8%，聯想最好也不超過13.3%。這就是說，WTO之後，國內品牌就是將價格殺到虧損的地步也無法與國外品牌進行價格競爭。雖然以上算法，是純理論的算法，因為走私、國際品牌在中國直接設廠等諸多因素，現在在國內銷售的國際品牌實際關稅並沒有13.3%，但WTO之後，國際品牌將在價格上增強競爭力卻是不爭的事實。
市場方面，WTO之後，由於外國公司將可以在國內設立自己的銷售機構，其在中國的市場能力將會大大加強。1990年的歷史會不會重演，是件十分讓人擔心的事。
國內IT品牌過去喜歡以中國家電品牌打敗國際品牌為例，來說明國內品牌的空間與前途，但WTO之後，中國“好的”家電廠商幾乎都難逃被國際巨頭低價收購的命運。不賣不行，因為“價格戰”早已經將它們打得資不抵債。國內IT品牌過去喜歡套用家電業常提的一個理論，來說明自己的“核心競爭力”，這個理論是——根植中國市場，可以定製出更適合中國市場的產品。但這些定製除了展示一些“雕蟲小技”之外，只能說明國外品牌沒有足夠重視中國市場。WTO之後，中國市場足夠大之後，進入中國市場足夠暢通之後，國際品牌一定會攜鉅額資本、先進技術和本地化方案大舉入侵，那時候，“雕蟲小技”派不上用場。IT是美國攫取世界財富的主打項目，這個領域的競爭應該會比汽車、家電更加慘烈。美國人向來以“世界為己任”，他們在計算過利益是否最大化之後，一定不會放過中國市場。
中國IT的確比中國汽車早經“風雨”，中國IT用“做貿易”獲得了自己的生存空間，並得以發展，這很不容易。當“做貿易”已經被證明是一條在國外品牌重壓之下的成功道路之後，最近“做技術”的呼聲卻在WTO背景之下顯得很有力量，這種呼聲最有力的質問是，沒有核心技術怎麼面對WTO以後國際品牌的挑戰？於是中國科學家宣佈，他們已研製出中國首枚高性能通用中央處理器(CPU)驗證芯片“龍芯”。中國這位科學家說：這顆CPU的總體性能相當於英特爾的486芯片；新華社說：這一重大突破意味著令中國各界憂慮的中國計算機產業不掌握核心技術的歷史行將結束。不知道這條消息翻譯成英文，讓格魯夫看到，他會不會笑出聲來。
沒辦過企業的人總喜歡對辦企業做形而上的思考，在這些人看來，IT就是高科技，做高科技沒有技術怎麼能行？整天幫美國人“搬箱子”肯定不是高科技，所以，他們看不起中關村，覺得中關村越來越沒有希望了。在他們的邏輯裡面，中關村無法成功，但企業成功無法用數學公式推導，企業成功只能靠試錯，只能在大基數失敗的情況下取得少數偶然的成功。
聯想就是這樣一個在諸多因素作用之下靠“貿易”成功的企業，今年4月它宣佈向服務轉型，這是一個正確的選擇，因為服務和貿易一樣都是可以在區域取得成功，而且都是勞動力密集型業務，這樣的領域，即便在WTO之後，也是中國企業的天下。但最近又傳出聯想要由“市場驅動”轉向“技術驅動”的新聞，希望這只是個新聞而已。做貿易可以在區域獲得成功，做技術卻不行，做技術不做到全球前三名，這項技術就不會被產品廣泛採用。聯想1996年之後，在中國IT領域一枝獨秀，將方正、長城等國內品牌遠遠地拋在了後面，但聯想比起IBM、惠普、康柏、DELL這樣的國際品牌，其規模也只是它們的二十分之一，以這樣的實力只可能在區域成功，不可能打到國際上去。
中國IT還十分弱小，現在的當務之急是怎樣保住現有的成功不被WTO沖垮以及怎樣在配合國外品牌的過程中逐漸發展壯大，而不是什麼主動出擊挺進核心技術。
誰都不願意被壓在食物鏈的底層，但在相當長的時間內這是我們的宿命。
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