2011年，李漾從人民大學畢業，回到老家新疆創業種大棗和棉花。一年後，他又跟著每日優鮮創始人徐正去到山東青島種藍莓。種地的經歷告訴李漾，無論做什麼都要腳踏實地，精耕細作，手頭事才能結出好果子。
如今，他打算將“Farmer”態度用到了管理無人零售企業每日優鮮便利購上，這會成功嗎？
在不少人看來，要打無人貨架的天下，需要靠一輪輪的猛燒錢，以及瘋狂搶佔點位。但李漾帶著每日優鮮便利購打天下，憑藉的則可能是辦公室裡一臺55寸的顯示屏、一面一平米大小的白色寫字板，以及每天抽光的一兩包煙。
那臺顯示屏總是連接著不同的電腦，各個部門的同事會通過它和李漾討論項目進展。白板在大多數時間裡會被李漾塗寫得滿滿當當——他習慣了用它想點子、理邏輯、劃框架。
菸灰缸裡堆積起來的菸頭也是常態，它們總是伴隨著李漾整理思路時的飛快語速、得知某個數據大有增進時的欣喜，或者被某個問題突然困住時的為難產生。
在第三方調研機構Trustdata發佈的《2018上半年無人貨架領域發展研究報告》裡，這個2016年下半年才熱起來的行業正發生著翻天覆地的變化。一些曾經勢頭兇猛的企業幾乎沒了聲響，而截至2018年上半年，在以融資金額、點位數量、SKU數、轉化率為主要指標的市場綜合佔有率方面，每日優鮮便利購以55%的份額位居第一 ——要知道在此前很長一段時間裡，它都因為入場太晚、點位拓展速度不夠快而不太被看好。
過去，每日優鮮便利購CEO李漾在新疆種過大棗和棉花，又跟著每日優鮮創始人徐正去青島種過藍莓，他說如今他正是把種地的態度用到經營無人貨架上。
那份後來居上的成績單背後，便是他每天工作超15個小時全年無休的工作狀態、對細節的嚴苛要求、一直堅持親手帶團隊成員的習慣，以及反覆強調的“我們做不好客戶體驗就是垃圾”“零售業不能拿來投機”這樣的話。
【從萬能救火隊長到無人零售新兵】
李漾每天的工作是由一個接一個的會組成的，但沒有人能在他的會上開小差。從運營到商品再到市場，李漾似乎對所有細節都瞭然於心，會脫口而出某個指標的數據，或者某個業務的對接人。他愛抓住細節拋出問題，然後又立刻成為與會者裡第一個想到點子、在白板上塗寫一通給出答案的人。
對只有29歲的李漾而言，這種對業務的熟練已是常態。接手便利購之前，他在每日優鮮有“救火隊長”的稱號，在3年多的時間裡做過大客戶、校園、物流、客服等14個崗位，幾乎對所有條線都有涉及，也習慣了在接手新業務後立馬上手並作出成績。去年下半年，當徐正將便利購業務交給他時，他對接手這個戰局焦灼的業務反應出奇的簡單——“就是幹唄，還能有什麼其他的”。
在所有對外採訪和對內溝通裡，李漾一遍遍強調著每日優鮮做無人貨架並不是在追風口。他說公司要做的是一個顆粒足夠細、離消費者足夠近，近過超市、便利店、前置倉的新業態。而無論是零售業態的變化，還是移動互聯網使用人群比重的增加，都驗證著團隊對無人零售的判斷：“我們不是投機者，是長期做零售看到了這件事的價值。”。
事實證明李漾這番話絕不是說說而已。
剛開始做便利購時，為了不因天天加班而影響家人休息，李漾帶著其他兩個高管從各自家裡搬出來，一起租了個三室一廳的房子。便利購合夥人劉澍就是李漾出租屋裡的室友之一，他回憶起那段時間，即使每天很晚到“家”，李漾還是會拉著其他兩人討論業務到天亮。
接手便利購以來，李漾習慣了每兩週去一次點位，拉著對方的行政、正在貨架前買東西的員工聊天，問他們是否經常用無人貨架，便利購又可以再哪些地方做得更好。他說這些交流不僅告訴了他一線業務的細枝末節和待改進的方向，也讓他更篤定無人零售的長期價值。
當無人貨架行業因為陸續有企業倒閉、轉型而被人唱衰時，李漾也有穩定軍心的辦法。
“別人說不好，他會理性地分析賽道上為什麼會有這樣的聲音，整理出思路和解決辦法。”一位便利購的同事回憶道，李漾覺得做無人貨架的本質仍是服務客戶，並以此要求團隊“更加從客戶需求出發，紮實做好自己”。
我們也問了李漾如何看待今年以來行業裡的變動，他舉了一個例子。“這就像我今天是來考奧賽的，我最該做的是想著怎麼把卷子考高分，而不是關心第三排的人為什麼提前交卷，坐我旁邊的人為什麼不及格。”不少人會將關注點放在無人貨架是線下流量的入口上，但李漾卻更看重貨架是否能通過好體驗吸引用戶，他認為一旦放下零售思維，這份試卷無論如何也考不了高分。
李漾的這套邏輯，或許和他最開始的工作經歷相關。大學畢業後他選擇了回老家新疆種地。當時他意氣風發，認為中國的農業有很多提升機會，特別是農業科技化規範化，這些都能給他創造空間。
但在新疆種地並不容易，李漾遇到了很多種植技術的問題，比如紅棗授粉的操作不當，造成當年的收成降低很多。這讓他意識到，自己在大學和實習期間鍛煉出來的能力遠遠不夠，要做一番事業也絕不能只靠一腔熱血。“選苗、育苗、怎麼種、土壤酸鹼度、修枝、施肥……一系列東西，要學習的太多了。”
這也成了李漾做便利購的態度，商品、物流、市場、運營，每個環節都他都不能容忍有半點的馬虎和投機取巧。 “零售、農業都不是一蹴而就的，你今天給樹澆10公斤肥料，它明天不會長出100公斤的棗，而是被燒死。”他說道。
【“要卓越，不要優秀”】
在等著和李漾討論項目進展時，一位員工焦急地搓起了手。他告訴記者，他擔心李漾覺得他正在做的項目“不夠卓越”。
“卓越”是李漾每天會向員工強調數十次的詞語。他將蘋果創始人喬布斯、特斯拉創始人馬斯克視作“卓越”的典範，也向團隊提及小米在執行力上的“卓越”。他告訴員工“優秀”是那種早期發展很快卻後勁不足的狀態，“卓越”則是先有積累再飛速發展，需要的是人們將每件事都做得拼盡全力、超出預期。而他對團隊的要求，正是“要卓越，不要優秀”。
和“卓越”一起被李漾高頻掛在嘴邊的詞還有“擼”和“捶”。“擼”指的是敲定一個項目後，團隊要全力以赴將其做好。“捶”則意味著一旦工作沒有達到預期，相關員工會受到李漾毫不留情的批評。
在便利購華北區商品負責人劉浩龍的眼裡，李漾自己就是這種準則的實踐者，他有著超乎尋常的工作精力，便利購創立一年多以來，他幾乎每週七天都不休息，有時週六團隊加班開會，大家已經露出了疲態，他依然一副很有精神和幹勁的樣子。後來劉浩龍才發現，李漾只是從來不在整個團隊面前展現自己疲憊的那一面，在一次一起抽菸時，劉浩龍第一次聽到了這個永動機一樣的人說“困死了”“真累”。
長期和李漾共事的人的感受是，他極為強調規則，對重點事項更是頗為看重細節。
他會將制定好的計劃視作公司的“法律”，對沒有按規則執行的事項零容忍。比如他堅持只讓便利購的貨架進入員工人數在50人以上的企業，以保證高日銷和低盜損率。即使是在多家無人貨架企業為求融資瘋狂拓點時，他也會將這一指標視作“紅線”，要求觸線的員工離開——這種做法換來的是，
每日優鮮便利購單點營收和點位效率都高於行業平均值不少。另一條重要的紅線則是用戶體驗。李漾對便利購每個區域的用戶投訴、過期商品、及時補貨等數據都定下了指標，不但沒有達標的區域負責人會被追責，如果主責客戶體驗的員工未將考核執行到位，李漾也會給出處罰。“我們做不好客戶體驗就垃圾！”在發現一項事關體驗的項目執行太慢後，他怒氣衝衝地甩下了這句話。
接手便利購後，李漾胖了不少，他總會抽空將公司的貨架貨櫃從第一層吃到最後一層，來檢驗選品是否做得足夠好。
對於那些賣得不理想的商品，他則會從好幾個貨架上買下它們，讓相應的採購將其一一吃掉，再同團隊一起反思改進之處。“他們只有兩種選擇，要麼不再採購差品，要麼自己被淘汰。”李漾說道。李漾也正試圖將業務的各個環節變得精細化和數據可視化。他認為無人零售終歸是零售的一種，可以分拆為人、店、貨、倉四個環節。人代表著用戶運營，店指的是無人貨架貨櫃的鋪設，貨指商品，倉則代表整個倉儲物流體系。
採訪這天，李漾剛用半天時間開會，重新梳理了這四個環節的數據化指標，每個環節從執行過程到最終結果被拆成了十多個數據結果監控看板，他還要求這些數據採用小時報、而非傳統日報的方式呈現。“這才是精細化運營，小時盯盤、小時動作，大方向就不會偏。”在李漾的要求下，小時盯盤成為了便利購運營的常態。
【最欣賞稻盛和夫】
在便利購裡，合夥人劉澍是李漾辦公室的同桌，也是和他一起打下天下的好兄弟。他覺得
李漾就像《亮劍》裡的李雲龍，有拼勁有謀略，擅長打硬仗，說話則直言不諱從不拐彎抹角。但劉澍會覺得李漾有些囉嗦。如果有員工做事方法或者思考邏輯不對，他會叫來那個員工，將那件事為什麼要做、該怎麼做、為什麼該那麼做“翻來覆去地講很多遍”。在劉澍看來，這和李漾雷厲風行、殺伐果斷的風格形成了反差。
但這種“囉嗦”到了李漾那裡卻有另一種解釋，他最欣賞的人是日本企業家和管理大師稻盛和夫，因為其能給後輩傳道授業解惑，而他希望自己也能通過種種舉措給員工帶去成長。
無人貨架在一年多的時間裡經歷了起步、爆發和冷卻，李漾認為這樣一個極新又發展極快的行業正缺人才，他需要拿出更多時間培養內部人才，教給他們做事的思維方式和方法論。
在便利購位於北京酒仙橋的辦公室裡，坐著數百個員工，李漾認得其中每一個人，甚至能一眼認出誰是剛來的，誰很久沒了動靜。他說這是工作的必須，因為“願意跟著乾的人都是我的兄弟姐妹”，而只有認識了熟悉了他們，他才能發現人才。
即使再忙，李漾都會每週和重點項目的負責人、或者狀態不好的骨幹一對一交流，告訴對方做業務、帶團隊的方法論。劉浩龍剛剛接手華北商品部時，李漾就特地找到他，說“人成就事，事成就人”，讓他別有太大壓力，並同他梳理瞭如何管商品、該看哪些重點指標、週會著重討論什麼，以及該怎樣招人。“他並沒有把自己當老闆，什麼事情都願意教你，甚至表格都可以帶著你做。”
劉澍印象裡的西北人李漾則是個粗中有細的人。有一次，他和李漾在定策略時起了爭執，最終李漾按照自己的想法定下方向，但那天凌晨一兩點，他又開車到了劉澍家樓下，和他重新解釋了自己對那個策略的想法。顯然，他不希望白天的爭執讓劉澍心裡有疙瘩。
由於在創業公司工作加班是常事，李漾還想到了員工的家庭是否能理解這種節奏。他會過問起那些常加班的同事家裡的狀況，甚至提出請同事的家人吃飯大家一起聊聊天。
如今便利購已經成立14個月，李漾正忙著升級精細化運營制度。這家公司從前以職能為中心，將全國每個區域的運營分成了商品、物流、用戶、市場四個條線，由四組職責不同的人共同維護。為了優化區域經營能力，如今它將組織架構調整為了“大區制”，由各個大區負責人來統籌區域內的上述四條職能線。
便利購也落地了合夥人制度，由合夥人全權負責某個片區、某幾棟樓的點位拓展、維護、補貨和盤點。這些合夥人從前可能只是補貨員或者採購，如今則要對四條職能線都有足夠了解，這要求每個人都必須有所成長。
李漾覺得他到了該下更多功夫輔導區域負責人和合夥人的時候。“這樣一調整，每個人都變成了經營者，每個人的挑戰都挺大，你得去支持大家，這當然會花掉很多心力，但你必須這麼做。”
採訪這天，李漾一共開了8個會，合夥人制度的改進也在其中。晚上10點，所有議程結束，他用一種放鬆的姿態靠在辦公椅上，用雙手揉了揉眼睛，然後立刻拿起手機回覆起待處理的微信。一旁的白板上，還有他畫下的“卓越”發展曲線的痕跡。
他總是告訴員工，優秀和卓越的區別在於，優秀的公司可以幹掉某個對手，而卓越的公司足以顛覆一個行業。
好人張朝陽/珍惜最後走的人 /退押金/
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