當我們習慣性認為，只有抓住風口才能成功的時候，一個消息傳來，傳統得掉渣的海底撈，前段時間在港交所遞交了招股書，計劃在香港上市。
最新的消息是，他們已經在8月16日通過港交所聆訊，預計9月正式掛牌。而且機構的意向下單已超過10倍認購，目前的定價區間在90億—120億美元，相當於2019年預計淨利潤的22~28倍。
此前的招股書顯示，2017年海底撈營收總額為106.37億元，利潤11.94億元，而且門店數已有273家，全球服務的顧客總量突破了1.06億人次。
這是一家傳統行業的公司，可以說是非常傳統，但能夠憑藉它差異化的經營方式，憑藉在服務領域塑造的極佳口碑，反擊了“風口論”。
傳統的火鍋生意，其難度不比我們傢俱、建材或裝修業務低。
由於是食材，涉及到用戶的身體健康，稍不注意就可能出問題，所以，在產品這一關，海底撈做的這事兒，要比箭牌、東鵬、歐派、九牧、TATA、三棵樹等公司選擇的道路要艱難許多，責任也要大得多。
既然海底撈都能做到100個億，市場認可度那麼高，咱們泛家居產業的各路群豪，自然也是可以向它學習的，也是有可能做出更精彩的表現。
/ 壹 /
我們先來看看，海底撈這些年的戰果到底如何。
綜合媒體報道，此前的招股書公開了海底撈非常詳細的經營數據，從中可全面看到一家傳統飲食行業的品牌，起家於四川簡陽，如今收穫了怎樣的成功。
營收增長可觀，海底撈從2015年的57.57億元，按35.9%的複合年增長率，增長到2016年的78.08億元，並進一步在2017年增長到106.37億元。
另一方面，在營收跑步前進的同時，利潤保持了更高的增速，年度利潤由2015年的4.12億元，增至2017年的11.94億元，複合年增長率為70.5%。
伴隨高歌猛進的營收規模，海底撈近兩年一直迅速擴張，店面數量由2015年年底的146家，增加至2017年年底273家，其預計，2018年將開設180家~220家新餐廳。
極為可觀的是，海底撈2017年在全球服務的顧客總量達到了1.06億人次。在中國內地，每家門店每天平均有近1500人次造訪。
2017年，平均每位顧客在海底撈消費94.6元，而且98.2%的人願意再次就餐，六成顧客每月去一次。
這麼高的老客戶回頭率，在火鍋行業堪稱奇蹟般的存在。
不僅是火鍋行業，這個回頭率在任何行業都稱得上傳奇般的存在。為什麼會這樣？大材研究認為，不錯的口味、就餐環境，加上遠高於同行的服務、極佳的輿論口碑，促成了老客戶的高回頭率。
就是翻檯率，也高於大多數中餐品牌，2015年，每天是4.0次；到2016年時，每天4.5次；增長步伐並沒有停止，2017年已經上升到每天5.0次。
從海底撈具體收入構成來看，餐廳貢獻了超九成的收入，出人意料的是，它 的外賣業務一年也有2億元的收入。
據說是國內第一家推出外賣業務的火鍋餐廳，國內至少有40個城市，已經能夠買到海底撈的外賣。
幾年前的時候，海底撈就成了一些大公司的學習對象，有消息稱，華為還曾經要求，高管要到海底撈去體驗服務。小米的老闆雷軍，也曾提出同樣的要求。
黃鐵英寫了一本書，名叫《海底撈你學不會》，在企業案例題材裡，這本書的影響面應該是數一數二的。
事兒做得好，你得學會傳播，大力傳播，海底撈的服務好，如果沒有強大的服務傳播，影響力肯定趕不上現在這樣。
咱們泛家居行業裡有幾個公司出書？很少，之前看過三棵樹漆有一本《道法自然》，不過大多是廣告式的介紹。宜家家居有一本《IKEA的真相》，不過影響力不是很大。
別以為這就是海底撈的全貌，還有更多人不知道的，它的產業鏈延伸做得比較成功，有兩個大手筆，一是火鍋底料，二是冒菜。
2016年時，海底撈旗下的火鍋底料公司頤海國際，就已經奔赴港股上市了，募資用於建設火鍋底料生產基地。
同一年，海底撈旗下的優鼎優，一家冒菜品牌，成功掛牌新三板。
專注是一件正確的事情，圍繞核心業務實施產業鏈延伸，是更正確的事情。
家居建材與裝修行業裡，有條件的公司適當跨品類，形成與傳統主營業務的呼應，要比固守原有業務的做法，更合時宜一些。
但特別需要注意的是，新延伸的業務或者新的主攻品類，一定要做到足夠強，做成新的明星品類。
最值得擔憂的是那種“天女散花”式擴張，短時間內大肆擴張布點，結果都做不好，成了爛尾樓，有可能拖垮公司。
/ 貳 /
他人風光的業績，並不是我們最為關心的對象。
真正能夠帶給我們價值的，應該是海底撈是如何成功的，憑藉哪些關鍵條件，它走到了今天這個層次，對我們傢俱、 建材與裝修公司，又有哪些啟發？
在幾乎所有的評價裡，海底撈給人最深刻的印象是服務，而不是產品。
不像可口可樂、王老吉這些品牌，手裡掌握著某種神秘的配方，它也沒有踩上無人機、共享經濟、機器人這樣的風口，它只是憑藉自己超出傳統認知的“變態級服務”，給大家煮出一口味道還算可以的火鍋，在餐飲界趟出一條大道。
其實創始人張勇剛開始創業的時候，並沒有多麼雄厚的背景。他從技校畢業，在拖拉機廠當過電焊工，之後做生意，據說是被坑得頭破血流。
直到1994年，他在簡陽開了第一家火鍋店，他夫人、同學和同學太太，一共四個人，組成了起步階段的創業團隊。
更誇張的是，店開起來之後，並沒有專門的廚師，張勇連炒料都不會，買本書，連學邊炒，剛開始的味道自然不好，但服務態度好，上菜速度快，客人都願意來吃。
從那個時候起，張勇就發現，優質的服務能夠彌補味道上的不足。但他也知道，沒有味道做支持，一直靠服務，也不行。
張勇一次演講裡提到，當時為了提升服務，他幫客人帶孩子、拎包、擦鞋，什麼都幹。做了幾年後，海底撈在簡陽家喻戶曉。
大家注意了，想必咱們很多開店或開廠的同學，剛開始的時候跟張勇沒什麼區別，有些人的條件估計要比張勇好很多，但你可曾想過：
如何讓自己給顧客提供的東西與眾不同嗎？張勇想到了，他覺得味道沒法做出驚豔，就在服務上做出驚喜。
想想咱們賣傢俱的，給顧客送錯了貨，就只是道個歉，沒有任何彌補的措施，這種服務質量，怎麼可能有好口碑。
有些賣潔具的，質保期內，馬桶壞了報修，催幾次才有工人上門，這種響應效率，怎麼會有回頭客？
正是簡陽積累了5年時間，海底撈避開火鍋競爭堪稱慘烈的成都，跑到西安開店，剛開始連續虧損。
眼看著要把之前積攢的老本賠光，張勇讓合夥人撤資，派出得力助手楊小麗趕過去負責，接手後重拾海底撈的核心理念：服務高於一切。
兩個月後，這家店居然又做活了。
邁出簡陽、西安開店之後，海底撈逐步擴張的步伐就再也沒有停下來。
據億歐數據，2011年，海底撈門店數量為44家，到2012年，海底撈門店數量為70家，當年一下新增37家。
正是在2011年的時候，這個時候海底撈從規模上講，在餐飲行業裡算不上什麼高手，但中信出版社出版《海底撈你學不會》，大篇幅展示了海底撈一些超出傳統想像的服務方式，一時間引發軒然大波：
嗬，想不到火鍋界還有海底撈這樣的神存在！
他們家的服務做得有多牛，細節不舉，單說知乎上有個問題叫“海底撈有哪些讓人難忘的服務細節”，吸引了700多個回答，瀏覽次數多達987萬+，不少食客在後面跟帖介紹自己的經歷。
凡是看過這個帖子的，幾乎都有衝動到海底撈去體驗一下。這不是廣告，但比廣告的殺傷力強了數倍。
一句話總結：服務既是海底撈得以快速向前跑的推動力，更是它構築的護城河。
我們很多家居品牌也在做服務，但是，我們在社交媒體上的好評、曬圖等很少，大多侷限在京東店、天貓店這兩家平臺上。像微博、大眾點評、抖音、豆瓣、知乎、自媒體、BBS等更廣泛的平臺上，缺乏口碑聲浪。
缺乏口碑聲浪，讓我們喪失了太多自然獲客的機會。
/ 叄 /
你如果覺得服務這事兒簡單，好像沒有壁壘，每個公司都能做到，那就大錯特錯了。
到目前為止，說起服務做得好的公司，你除了第一時間想起海底撈，還能想到誰？估計想不到吧。
能將服務做到這個水平上，全球找不出幾家。
事實上，幾乎所有的一二線品牌都在強調“顧客是上帝”，比如我們泛家居行業裡，很多公司也在強調自己的服務，全友家居的幸福服務365、簡一大理石瓷磚的“肖氏服務法”，大自然的金保姆服務等，都在強調高標準的服務，但為什麼我們就沒有形成話題性的熱點，為什麼是火鍋界的海底撈能夠藉此脫穎而出？
這背後有不簡單的事兒，大材研究、NM知本產融服務區對此的解讀是這樣的：
❶ 服務差異化，動手早，行動堅決，持久戰，當火鍋同行還在拼底料、拼口味的時候，海底撈開始做服務，不光是服務很新穎，頭一次遇到，關鍵是食客們確實需要。
關鍵是他們家的服務形式與內容極其多元化，能夠長期保持，正是這種做法制造了消費熱點。
我們一般講服務，不過是微笑服務，快速響應客戶需求，要麼是增加一些有限的免費服務，但海底撈的做法顛覆了我們對傳統服務的定義，有網友的評價是，到海底撈吃火鍋，50%的服務+50%的食物。
比如它的瓜子免費吃，不吃飯也沒問題；免費美甲、擦鞋，給眼鏡布等等；有時候還能送果盤；有孩子的情況下，主動帶來搖籃床，臨走時可能還會送個玩具給孩子；搬嬰兒床給孩子睡覺、專門給孕婦搬沙發椅或者靠枕、免費到公司裡發酸梅湯等等。
來自知乎上的故事是這樣的：
網友Megan Zhou：老去牡丹園那家，上次跟同學吃飯，別的服務都習慣了，每次都那麼熱情，這次服務員特地給我拿了個軟坐墊，哈，原來是看出來我是個孕婦了⋯⋯都是細節啊⋯⋯⋯⋯全靠觀察了～
網友秦昊的牛奶：就在今晚！我把袖子掉進牛油鍋裡了，駐紮在衛生間的小姐姐給我洗了，吹乾。
網友肛里拉出個電鋸：我就隨口說，真想過會兒去放個鞭炮啊，可惜現在不是過年，不好買。小二居然在我臨走前給了我三盒擦炮和一板二踢腳……
這些故事在網上流傳頗廣，形成了極佳的輿論氛圍。
堅持將服務當成核心競爭力，20多年沒有變過，形成了一種信念。
在民營企業裡，凡是老闆長期堅持的東西，基本上都能得到比較好的落實。現實情況是，很多公司，根本無法長期堅守一個核心理念，老闆也是經常變。
❷ 把員工服務好，讓服務意識能夠傳導到食客這個環節。
在這件事兒上，海底撈做了許多工作，花了不少錢，有一個數據是：
在員工管理和培訓上，2015到2017年，海底撈的員工成本為15.72億元、20.44億元、31.2億元，佔收入比例為27.3%、26.2%、29.3%。
而且排除董事薪酬等其他因素，員工平均年薪約6萬元，在同行中領先。當然，不是說給錢多，員工就能把服務搞好，還有精神層面的東西，給他成就感、粘合力等等。
比如給員工租正式住宅小區的兩、三居室，配空調；每個月給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢；出資在簡陽修寄宿學校，讓員工的孩子免費上學；公司設立專項基金，用於員工和直系親屬的重大疾病。
這是員工家屬的心聲：作為海底撈員工的女兒，我表示我媽對食客比對我還溫柔體貼關懷好嗎！！！
❸ 多級別晉升，讓員工看到上升的空間，只要幹得好，就能晉升，形成動力機制。
海底撈將餐廳員工分為初、中、高三類。
初級包括雜工、清潔工和寺。
中級有洗碗工、配菜員等。
高級則是服務員、食品安全人員等。高級員工擁有給客戶免單的權利。
設立了“師徒制”來實現利益捆綁，店長不僅享有本店的業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的店面中獲得更高的提成。
從一名普通員工到店長，要經歷幾個步驟：
師傅提名、內部培訓、考試、勝任至少10個崗位、到海底撈大學參加培訓、接受總部評估、升為大堂經理、店長提名大堂經理、再培訓與評估、成為儲備店長。
據公開資料，截至目前，海底撈共有320名現任店長和超過200名儲備店長。這是海底撈很值錢的資產。
其中有一套制度設計是，原先老店長的獎金，要根據自己店內培養出的新店長成果來計。
並且，如果老店長培養的新店長，去新店任職，那麼老店長還可以從新店獲取部分收益分成。
這意味著什麼？
老店長要想賺更多的錢，怎麼搞？他得想辦法培養自己的徒弟，讓他們成為新店長。對一個重度依賴人力的行業來說，這太重要了。
還有另外一個細節是，新店長受到他的師傅（老店長）深度影響，老店長師傅所在店的表現好壞，直接決定徒弟能否成為新店長。
海底撈還有一些制度，比如把旗下的火鍋店分成A、B、C三個等級，A級的話，可以優先選擇新餐廳做店長。B級只有等A級選剩之後，再選。
C級不能當店長，而且老店長還得接受6個月培訓，不能新開餐廳。
等級的評定，每季度由第三方的“神秘人”到店考核，2017年就派出了1800名神秘人，用神秘人來測試店面的運營品質。
神秘人測評已經是一種國際通行的策略，但真到實行的時候，並沒有多少餐飲品牌會這樣乾的。
咱們有些一二線的家居建材品牌或裝修公司，全國少則幾百家店，多則上萬家店，有過神秘人測試嗎？
即使海底撈或多或少有一些問題，但它能夠將火鍋行業帶到品牌高度，成功用服務撬開市場，我覺得它依然為很多投資人、創業者打開了一扇與眾不同的窗。
在建材、傢俱與裝修這樣的傳統行業裡，海底撈的做法與成功邏輯，非常值得認真學習體會，當然，更值得我們把它的經驗用起來。
大材研究，泛家居老闆經營決策內參，實戰精英們的每日讀物！
有用的洞察與見解，建材家居與裝修人正在關注！
閱讀更多 大材 的文章
