理論基礎：衝動性消費
你會不會在家想好，我今天去東大街，往右一拐，肯德基旁邊的超市，買一瓶可樂？
肯定不會，走上街，熱了，渴了，順手就買一瓶。
不但快消品如此，家電建材手機等泛快消，消費者都有很多終端可以隨機選擇。
所以，快消行業——消費者在哪裡買，不一定。
有沒有人進門前想好，我要買一瓶加多寶？有。
但是進門之後稀裡糊塗買了王老吉，為什麼？
因為，加多寶斷貨。因為進門之後看到王老吉的堆頭。因為店主推薦，王老吉在搞活動……。所以，快消行業——消費者進門，買什麼品牌，不一定。
原打算買一瓶可樂，進門後店主說，可樂搞活動，買三送一。結果就拿了四瓶，有沒有可能？
所以快消行業——消費者買多少量，也不一定。
既然消費者，在哪裡買不一定，買什麼品牌不一定，買多少量不一定。快消企業，線下的銷售工作，該怎麼做？（注意，這裡說的是銷售，不是營銷。產品研發、形象設計、品牌傳播領域的事，本文無暇討論。大多數經銷商和銷售人員，在這個領域，也沒有發言權）。
- 買得到：消費者去哪裡都可能買，我就要提高鋪貨率，讓你到哪裡都能買得到
- 看得到：消費者進門後買什麼品牌，取決於，看到產品的展示——我就要做好生動化
- 聽得到：消費者進門後買什麼品牌，還取決於，店內推薦——那就要做好客情，讓店主主推。
- 想得到：買得到、看得到、聽得到，再加上廣告和促銷，消費者就會指名購買。為什麼前幾年健力寶衰落？因為買不到、看不到、聽不到，最後就想不到。為什麼這幾年健力寶好像又回來了？因為健力寶的鋪貨率、生動化、終端拜訪又提升了，消費者慢慢耳濡目染，就想起來喝健力寶了。
快消人，想一想，我們幹一輩子，蒼茫夜色，大漠長河，千頭萬緒，濃縮一下，不就幹這四件事嗎？
“買得到”的工作清單
1、組織保障
核心網點。更多的市場和終端，“逼著經銷商，加人加車”，去拜訪。肯定有總經銷商渠道和運力覆蓋不到的地方，還要組建分銷商隊伍，拜訪覆蓋不到的終端。
2、終端拜訪隊伍管理
這件事，快消的深度分銷，有龐大完善的知識體系。經銷商條件有限，做不到CRC卡精細化管理，之前文章已講過。管理可以粗放，但是基本管理邏輯不能破：要管理員工每天的拜訪量，要管理所有終端的最小拜訪頻率，要做到逐級檢核，“你在前面幹，我在後面看”。否則，終端團隊肯定是跑大店老店，不跑小店新店……人多、車多，但是滿街拜訪死角。
3、終端拜訪隊伍考核
員工永遠做你考核的，決不做你希望的。
必須有過程考核，考核“客戶數”、“品項數”兩個維度。生意才能做大，因為生意=客戶數*品項數。
更進一步，就是分享機制，如何設計利潤分配，把打工的偷懶的業代，變成創業給自己乾的小老闆，帶車承包片區市場完成銷量還要做好終端表現。這樣能減少內耗——最勤勞的人，就是還沒脫貧的小老闆。
4、終端拜訪損益管理
1）拜訪方式組合：
車銷，成交量大，但是成本高，交通管制不允許人貨混裝、而且員工容易在貨款上動手腳甚至賣自己的貨……。
預售拿單，能把生動化做好，但是不利於推新品，不利於路遠的鄉鎮……。
電話銷售，最快，成本最低，但是活兒幹得最粗……。
經銷商在區域市場，如何平衡這些利弊，把車銷、電話拜訪、衛星庫、預售拿單組合起來，降低配送和拜訪成本。
2）線路劃分組合：
一個城市，東南西北中N個業代劃分片區全城，每人管一片拿訂單。第二天司機送貨，就要全城一日遊——東南西北中把整個城市跑一遍，配送成本大大上升。需要優化設計拜訪和配送路線，才能降低配送和拜訪成本。
3）店內產品線組合：
如何通過“人員考核”、“終端分級拜訪頻率”、“產品組合促銷”、“推新賣貴”四個槓桿，提高終端店的平均品項數，和平均價——如此，產出才會高，配送成本才會小。
4）終端品項數和客戶數監控：
快消企業，最終一定會變成“互聯網公司”，實時更新終端數據提供考核依據、決策依據。現在快消B2B在這件事上碾壓傳統經銷商，是才是B2B對傳統經銷商最大的威脅。
目前大的品牌企業，會每個月普查監控鋪貨率。
部分中小企業只能監控“核心店”的鋪貨上架數據，也算是進步。
經銷商最起碼要監控“本月活躍客戶”、“正在死的客戶”、“已經死的客戶”……
“看得到”的工作清單
01、生動化培訓
- 讓員工建立動手觀念：陳列是搶的，不是花錢買的…
- 建立銷量導向的生動化標準：陳列不是為了好看，而是為了好賣……
這些內容貌似簡單，其實遠未普及。銷售人員還是一談陳列，就找老闆要陳列費……
BC超市裡常能看到，把能出量的促銷套裝擺在貨架上，堆頭上卻擺著跑不出量的普通產品，嚴重浪費資源。
02、動化考核：不要用培訓取代管理……
都知道生動化重要，考核了嗎？沒考核，怎麼可能幹好——目前主流方法是三種：
- 第一種是生動化獎罰專案、員工當天拍生動化照片，主管當天檢核，當天獎罰。
- 第二種是直接主管每個月，對每個業代查一定數量的樣本點，按照規則做生動化打分，月底按照得分考核生動化獎金。
- 第三種方法是上手機系統，員工每天拍照，後勤專人算得分，月底按照得分算考核。
- 三種方法都有很多細節難度，諸如“生動化照片作假”、“生動化抽檢樣本點不夠導致得分波動”、“員工抱怨我陳列一直做的很好，剛好檢查的來了那一天海報被撕了……”。這些問題都需要配套一套管理系來糾偏。
03、陳列的損益管理：一切營銷理論，離開錢都是空談。生動化費用年年升高，入不敷出，怎麼破。
- 迴避垃圾店，KA的投入適可而止吧，BC超、肉菜點、農貿店、社區店……陳列費不高，產出不小，之前被很多快消企業忽略，目前是陳列費的藍海。
- 數據分析，店內容量減去本品銷量，等於增量空間，對增量空間大的終端做陳列費用投放，投了錢才能衝出量來……有一套方法。
- 協議優化，單純的陳列獎勵協議正在被淘汰，因為力度小（BC超，陳列十箱送兩箱已經夠大方了，但是這種力度對終端沒什麼制約）。
- 協議組合：把陳列和首批進貨量、品項組合、累計銷量……組合起來，組合陳列協議才能促進銷量提高產出，而且跟終端談判的籌碼力度也變大了。
04、陳列數據監控
很多企業的稽核部，目前僅僅是在查費用，這可不行。
企業稽查，要常態化檢查生動化，按照得分規則計分，給各個區域建立生動化打分檔案，這個檔案很難拿來做考核（因為全國區域太大，不可能每個區域每個月抽查），但是可以作為晉升得分權重……
各區域核心店的生動化數據監控，要儘量做到每月稽查上傳，因為這是銷量制高點……
對經銷商而言，老闆和操盤手要做到天天稽查生動化，給業代打分建檔……道理一樣。
以上種種，是做了快消，繞不過去的坎兒，偷不了的懶，工作瑣碎繁瑣，又是一套方法論。一步到位不可能，只能慢慢積累精進，往前一小步，也是新高度。都做好了，才能實現“看得到”。
“聽得到”的工作清單
終端“聽的到”，是指四種人的推薦。
第一種，店主推薦，店主為什麼主推，不僅僅是利潤高那麼簡單：
- 首先是終端客訴處理，大多數終端減掉你的品項，都是客訴造成的（比如送貨不及時、砸價沒人管、產品保質期到了、破損沒人退……），必須貫徹完整的客訴處理流程，把客訴當作火線指標去抓，去做獎罰。才能保證店老闆“不恨你”，或者“少恨你”。
- 產品組合，價格管理保障通路利潤：包括推新品高檔產品、打擊竄貨、管理終端砸價、終端明碼標價、不同渠道岔開產品避免砸價……一堆瑣事。
- 終端庫存管理：尤其是旺季高峰，必須給終端壓貨，終端庫存大才會主推。旺季前短短十幾天時間，全國銷售人員和經銷商的業代，集體壓貨，這其實是一個組織管理的話題，又有一堆流程制度和管理節點把控。
- 終端協議推進順序：終端簽訂累計銷量協議、排他協議、專賣協議……，都要掛銷量任務，這就是把壓力轉嫁給終端。一系列困難隨之產生，累計銷量協議容易被作假套費用、排他協議和專賣協議代價高，終端不誠信，簽訂了專賣協議，還是不專賣……這些所有問題行業裡早有答案，但是幹起來都不輕鬆。
首先終端不恨你，覺的你服務好，沒啥客訴。然後往前看看賣這個貨能賺錢，往後看看庫存大有壓力，抽屜裡還有跟你簽訂的協議有任務壓力……最好再加上你大產品，終端不賣不行，離不開你。
把這些都辦到了，終端店主才會主推。
第二種人，從業人員促銷：類似服務員開瓶費管理、建材行業的水工會員管理……有一套成熟的方法。
第三種人：導購的招聘、培訓、管理、考核……家電行業這方面知識體系龐大。
第四種人：建材等行業對消費者售後服務，打造口碑……
這些事情都做到了，才能實現終端“聽得到”。
“想得到”的工作清單
想得到，意思是消費者樂意指名購買，品牌、定位、廣告、傳播屬於上層建築，經銷商和銷售隊伍沒有發言權，他們主要是在促銷上發力，無非六類促銷：
- 獲客促銷：類似於白酒行業給消費領袖派樣送酒、潤滑油給大車司機目標消費群派送折價券、三個金龍魚空桶換一桶西王玉米油、掃碼安裝拼多多送5元紅包、招商銀行的他行VIP就是我行VIP……都是搶客戶……
- 價格促銷：各種特價、會員價、驚爆價、第二件半價、加量不加價、加價換購……
- 幾率促銷：各種抽獎、中獎、蓋內獎……
- 贈品促銷：各種買贈、套裝促銷……
- 產品促銷：各種派樣、試吃、體驗、演示……
- 回頭客促銷：二次消費折價券、會員積分中獎、方便麵空袋換獎、家電舊換新……
不要指望促銷能玩出花樣。真有神奇方案，國際企業早就幹了，而且馬上有人蜂擁模仿。促銷優劣，在設計細節無漏洞，落地執行到位。
閱讀更多 食品與市場 的文章
