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“2018中國房地產僱主影響力調研華北啟動會”在北京召開， 會上貝殼找房CHO鄭雲端發表了一場精彩演講，以下為演講實錄：
我離開這個行業已經很長時間了，我講的東西可能有些隔靴搔癢。剛才我聽新力的分享，還是覺得肅然起敬。人力資源其實沒什麼秘密，沒什麼大家不知道的做法，最大的問題就是我們願不願意做這些事。
比如說鏈家或者貝殼，我們非常反對每年去搞一個貝殼大事記或者鏈家大事記，我們強調的是貝殼小事記和鏈家小事記，我們強調的是小事。你把小事做好了沒有，而不是老是強調我們又做了一個大事，又做了一個項目，但是這個項目沒有東西能沉澱下來，今年做完了可能明年就沒有了。
所以，這是我一個非常大的感受。開發商這個領域，某種意義上是一個人才聚集地的行業。我剛進入到這個行業的時候，有一次董事長跟我開玩笑說我們開發商以前是吸引不了優秀人才的，說我們就是三種人。我說哪三種人？他說我們就是煤老闆、開發商和小姐，我們是這三種人，我們根本吸引不了最優秀的員工，這是2000年前後的事。
開發商在中國這麼大的行業，這麼雄厚的資金，用了不到15年時間，這個行業基本上匯聚了世界級頂尖的人才。這就是人才的特點，當你有吸引力的時候，人才會迅速匯聚到行業中來。
在這個行業裡，不論怎麼包裝、怎麼宣傳，一個公司是好是壞大家心知肚明。因為只要是一個市場化的行業，就會有大量的人員流動，彼此的信息是透明的。
我今天準備的題目是“組織效能與僱主品牌”。
第一，HR的成功標準
我們做HR感覺特別苦。一個公司裡，往往下班最晚的是，不是業務。但是HR往往又站不上舞臺，也站不到聚光燈下。每次想跟老闆表達一下“你看我挺優秀的”，怎麼辦？晚上發一個朋友圈“你看我11點又打不著車”，曬一下加班，只能用這種方式表達一下。
但這是不對的，你在這個公司裡確實很重要，為什麼沒有辦法呈現你的成績？就是因為HR的成功標準有的時候不清晰，或者說表達不出來。
HR的成功標準是什麼呢?在我看來主要的標準有兩個：
第一，組織效能
人效和元效，人均收入、人均利潤，一塊錢工資的收入，一塊錢工資的利潤，這是組織效能。組織效能是公司的股東最為關注的。如果你去跟公司的股東、董事長、CEO談組織效能，去談總人工成本，他一定是有興趣的。但是如果你總是去跟他談我招聘、我培訓，我要花你的錢，他其實是沒興趣的，他會說你的活幹好就好了。他特別煩你為什麼每次來跟我談都是要來花我的錢。他內心知道我是要花錢的，但你每次跟他談要花錢的時候，他畢竟還是人，也是有他自己的本能反應的。
所以，在一張表裡，你發現各部門都能找到自己的位置。業務部門能夠找到收入和利潤是我的，財務部門會說我成本管控做的好。HR在這張表是什麼位置呢?如果在這張表上找不到自己位置，其實CEO或者董事長是沒有興趣跟我們對話的。
第二，流失率
我們說說僱主品牌，僱主品牌最核心的指標就是流失率。17個維度，100個問題，也比不上流失率一個數據，因為這個數據是拿自己的職業生涯投的票。流失率這個問題大家都不喜歡，但其實流失率最終跟公司、股東的長期利益是一致的。
所以當我們不知道怎麼衡量的時候，HR的成功標準，就是生產率和流失率。開發商這個行業裡，我見過最好的公司人均銷售額是一個億，人均利潤是1200萬，當然可能還有更好的。我見過最差的是人均300萬銷售額。但是我們知道在地產這個行業裡，可能人均成本就50萬，人工成本佔收入成本的佔比，我估計快趕上服務業了，服務業的人工成本的佔比可能會佔到收入的50%左右。
在開發商這個行業和能源這個行業，人工成本的佔比基本上應該是2%左右，我見過最好的地產公司是佔到1%。有些公司說我要在人力資源這個領域裡要改變，所以要付4%的人工成本，甚至要付6%的人工成本。即使付到6%，在總人工成本里應該是很低的。但如果佔到50%，這個公司已經很有問題了。
我們說一個公司每年一定要做三個規劃。第一是業務規劃，就是收入達到什麼規模；第二，財務規劃，達到這樣的收入規模需要多少資金；第三，人力資源規劃，就是你需要多少人。你需要多少人的裡面，最核心的是需要多少一把手，你需要多少城市公司總經理，需要多少項目負責人，這些是最核心的。就像共產黨做規劃的時候首先規劃的是一把手，千軍易得一將難求，只要有一將，千軍都會有的。
你收入的增長率、利潤的增長率，和人工成本的增長率這三個率怎麼平衡？這是非常關鍵的數字。這是一個剪刀差，無論股東多麼以人為本，最終還是希望總人工成本在成本結構裡逐年下降，但是員工希望每年的收入逐年上升。我自己的經驗，如果年初做人力資源規劃的時候跟董事長說，人力成本結構要佔營業收入的4%，董事長同意了，再花這4%，他就不焦慮、就不緊張，就能坐下來聽你講講你打算怎麼花這4%。董事長最痛恨的是你今天上一個小方案，明天上一個小方案，每個方案都要花費一筆錢，不知道最終你要花多少錢。如果你給他劃一條線，就是4%，我花的所有錢都在這4%裡，他想明白就不焦慮了，知道剩下的錢都是他的，就不緊張了。
這個剪刀差的核心就是單人的收入一定是逐年升高的，總人工成本最好是持平或是逐年下降的。做到這個，人力資源就不會被炒掉；做到這個，人力資源就不會被員工拍磚。做不到這個，要麼被炒掉，要麼會被罵死。我剛進人力資源的時候有一次跟做諮詢的同事請教，我說加入一個公司人力資源怎麼選擇開場動作，他給了我一個建議：你想討好員工，第一個項目就做薪酬方案，因為只要你一做就肯定是漲工資的；你要是想討好董事長，你就去做績效方案，只要做績效方案，肯定是給員工加碼的。當然他說的這個是片面的，但是很有道理。
我們衡量的標準，一個是生產率，一個是流失率。我們的產品是什麼呢?比如賣房子，開發商有自己的產品，互聯網也有自己的產品。HR的產品是什麼呢?
HR的產品，第一，你給公司打造了一個什麼樣的人才結構；第二，你給公司帶來一個什麼樣的組織架構；第三，你給公司塑造了一個什麼樣的文化。
首先，人力資源的正循環。人力資源最核心的一個工作就是確保你的人才是一個正循環，而不是一個負循環。正循環就是你招最好的人，有最高的生產率，有最高的回報，然後你再招更好的人的時候，他願意來。這是一個正循環。
最佳僱主，簡單說就是員工的當期收入好，未來有發展，他很開心。具體地說，就是他有優秀的同事，有競爭力的收入，有培訓，有晉升。績效評估的時候公平透明，是靠業績的，而不是靠上級。還有一個是快樂的工作環境，同事之間不是勾心鬥角、山頭林立的。
員工體驗的角度，我們把員工的生命週期分為入職前、入職後、離職前、離職後四個階段。四個階段裡，大部分公司的人力資源只重視入職後這個階段。入職前的僱主品牌宣傳，離職前後的員工關懷，大多數公司是不關心的。但是恰恰是這三個環節把公司的好與壞區分開了。你對待人的基本價值觀，對待人的基本態度，就是這個人在離職前後，你怎麼對待他。我們看到很多公司說員工入職的時候給他發了歡迎信，又給他亮相。他離職前呢?我們做了什麼?有感謝信嗎?有離職的禮物嗎?有董事長的感謝信嗎?這些東西非常重要。
人是選出來的，不是培訓出來的。業績是主要的導向，上級不是主要的導向。注重價值觀，只有業績是不夠的。要以內部培養、內部晉升為主。一個公司的人力資源只剩下招聘的時候，這個公司是不可持續的，遲早是會遇到崩潰的那一刻，因為它不重視長期能力的培養，不重視內部的培養，不重視校園招聘，只是去市場上採購。
我經常形容員工關係有兩種，一種是戀愛式的，我跟你是要結婚的，雖然可能離婚，但是我跟你是長期的關係。另外一種員工關係就是一夜情的員工關係 。我給你錢，你把這個事幹了，我跟你沒別的關係。這種一夜情的員工關係，你這樣對待員工，員工一定會這樣對待你，當公司遇到困難的時候，員工會毫不猶豫地轉身離開。
2016年的時候，我以顧問的身份在萬科。那個時候是股權之爭最激烈的時候，萬科沒有人離職，離職率非常低，低於平時的情況。這就說明員工認為你跟我不是交易關係，萬科是我的。為什麼萬科是我的呢?因為我跟它共有一個價值觀，我哪怕沒有萬科的股票，但是我跟它的價值觀是一樣的。這種虛的東西在最關鍵的時刻發揮作用。你平時一直把員工當成商品，在你需要他的時候，又希望員工把你當成情人，這是不可能的。
人才的選拔維度：知識、經驗、素質、動力。我們都知道知識和經驗很容易試驗，看候選人的簡歷只需要30秒。但是我們要識別他的素質和動力需要很長時間。人才選拔最有效的是面試，是結構化的面試。但是最高效度也不過是13%。星座也是一個選拔的方式，星座、屬相、血型都是選拔方式，但是效度就更低，不超過2%。
冰山模型，動力是一個人最深層次的東西，也是最難識別的部分。我們為什麼要去招聘最好學校的最好學生？並不是學的東西有用，是因為他有持久的動力，這些人上學那麼多年，他沒有獎金刺激，但他每天早上起來能堅持一天打了雞血那樣學習，去爭第一。
比如麥肯錫招了很多頂尖院校的學生。其實麥肯錫沒有花那麼多時間在激勵機制上，也沒有什麼特別的激勵機制，只是到了年底把人分三六九等就好了。但是所有人都說我不要被分到第二等，更不要被分到第三等。為什麼？因為他從小就是第一名。其實年底的獎金可能一個月的差別都沒有，但這樣的人不接受把他分到第二檔。很多公司把激勵機制等同於刺激機制，不停地設計刺激的機制，不停地刺激我們的員工。我們的員工被刺激到一定程度之後，其實就疲倦了。
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