作者/何伊凡
來源/盒飯財經（ID：daxiongfan）
9月20日，山竹剛離開香港，我和大搜車創始人姚軍紅在尖沙咀的麗思卡爾頓酒店聊天，身側的玻璃兩天前險些被吹爆。
“你看，宏觀環境就像山竹，席天卷地，一塌糊塗。”姚軍紅說，“但企業總應該善於營造自己的微環境，你要先活下去，再好好活。”
姚有資格如此說。就在9月3日，大搜車宣佈完成新一輪5.78億美元融資，這讓它在資本寒冬中口袋更深，2017年阿里巴巴曾領投了其3.35億美元E輪融資，又跟投了此輪。
汽車領域是條擁擠熱鬧的賽道，特別是面向C端的汽車後市場與大出行，而姚軍紅卻選擇了少有人走的路——通過SaaS（Software as a Service軟件即服務）數字化汽車零售行業。這條路前半段坑坑窪窪，姚曾走到資金鍊斷裂的邊緣，終於靠一套“B2S2b2c”的功夫打出木人巷。其中“B”是“商”，也就是供給側的供應商，如汽車主機廠、經銷商、金融機構、維修服務商等商家；“S”是“網”，即新零售電商基礎設施；“b”是“端”，深入到數千個區縣、社區毛細血管的小型汽車零售商，而c是“用戶”。
拼多多、趣頭條等今年數家IPO的明星公司，都在日漸枯竭的C端流量中開發出新金礦，不過“社交裂變+返現激勵”的方式，也在增長中埋下了隱憂。熱鬧之外，另一種趨勢正悄然發生，即類似大搜車這樣的公司，通過技術賦能改造B端，重塑產業鏈條不同場景，成為新的“超級連接者”，掀起B端革命。
一
騰訊，中國最大的C端連接平臺，將在2018年11月迎來自己的20週歲生日。就在9月底，它推出了全新的組織架構調整方案，這是時隔6年它首次，也是創業史上第三次大規模架構調整。
若為這次架構調整提煉出關鍵詞，“2B”肯定是其一。在2017年12月員工大會上，馬化騰就曾談到過架構調整。“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。”本次調整，對散落各處2B業務有清晰的整合方案。
騰訊現有與2B業務發生直接關聯的板塊，按照馬化騰“數字助手”的說法，可概括為“一三五七”，即：一個目標，三個角色，五個領域，七種工具。其中三個角色指騰訊要專注做三件事：做連接、做工具和做生態，為各行各業進入數字行業提供接口；提供最完備的工具箱；生態共建，成為共建數字生態的共同體。
2B升級的核心是騰訊。新成立的雲與智慧產業事業群主要整合騰訊雲、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案，按照馬化騰的理解，“雲是數字經濟的一個最重要的基礎設施”，“雲形態的數據中心會超越傳統數據中心”，“雲將成為人工智能的強載體”。
此次架構調整目標是就是實現由消費互聯網到產業互聯網的升級，騰訊將之定義為“連接戰略的自然延伸，也是搭建新一代智能產業生態的未來路徑”。
二
不止騰訊，中國一線互聯網公司幾乎都開始重估B端價值。
美團創始人王興曾有篇流傳甚廣的內部講話：為什麼中國2B企業都活得這麼慘？僅從標題看，王興似乎是說2B在中國沒有增長空間，其實讀完全文才可以領會其中邏輯，王興是指“下一波中國互聯網如果想回暖的話，一個非常重要的方向是供應鏈和2B行業的創新”。
他提出了一個問題：為什麼美國能產生這麼大的2B的企業中國產生不了呢？答案是美國的2 B是科技企業做出來的，都是給企業或者給商家提供解決方案的，因為美國商業週期非常長，當企業遇到市場紅利枯竭時，就對各種能提高效率降低成本的新式工具開始產生興趣。中國過去一方面2C紅利明顯，另一方面2B更傾向於關係導向。
美團在2B領域逐漸加碼，它於2016年推出餐飲開放平臺，和餐飲ERP服務商共建餐飲生態系統，2017年還正式對外發布了生活服務開放平臺，2B是其上市後產生利潤的主要方向。
越來越多以 2C為主的科技公司，開始通過沉澱的技術延伸入B端細分垂直行業，如京東輸出物流技術，小米、網易輸出雲平臺，360輸出安全服務等。還有全行業的遷移，如互聯網金融經過早期野蠻生長後，C端機會逐漸減少，成熟公司逐漸將重心向B端轉移，百度金融與京東金融就添加了金融服務商角色，作為資本中介，為需要做債券融資的企業設計或發行ABS。
三
2B或2C對行業領軍企業而言，從來都並非水火不容，它們更像兩個齒輪，咬合在一起才能實現可持續增長曲線。
2011年，華為處於對產業變革的洞察，將公司分成三大業務集團（BG），分別面向運營商、企業和消費者，希望以此帶動公司繼續高速成長，衝刺1000億美元的目標。
此前華為毫無2C基礎，任正非必須面對從運營商級市場到消費者級市場，從低成本策略到消費體驗驅動，從工程師文化到消費者文化三大改變。2017年華為成功突破年收入1000億美元關口，其中消費者BG實現大幅度增長，佔據總收入43.15%。
不過“轉基因”並不簡單，騰訊執行董事劉熾平曾說，“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”這只是豪言壯語，真正以2B起家，又養成了2C“手感”的公司並不多，阿里巴巴是其中的標杆。它的B端能力可以概括為五力：概念力、執行力、基座力、戰略力、耦合力。
將時間調回到阿里創立的1999年，其搭建的英文網站就叫“全球批發貿易市場阿里巴巴”，早期“讓天下沒有難做的生意”這句經典口號，更有明確B端指向。
2003年5月淘寶網成立後，阿里開始具備在小微B端商家與C端消費者之間搭建交易平臺的意識，後來的阿里旺旺、支付寶、淘寶大學、零售通，都是在建立完善生態，降低B端與C端溝通成本和信任成本的工具。
在2B領域，阿里善於站在行業制高點釋放“概念力”，而其說創造的概念確實也推動了傳統產業轉型。從B2C到O2O再到新零售，都離不開阿里自己造勢之後，再從中取勢。早在2008年12月，馬雲就首次提出了“C2B”,認為C2B模式一定會成為產業升級的未來，以消費者為中心、柔性化、定製化將生產大行其道。他做出這一預言時，還沒有成熟的樣本可以佐證，今天看來已是產業趨勢。
與C端相比，B端需要更強悍的執行力與統一價值觀，以保證步調一致，這一特點在華為、萬達身上都有體現，阿里“中供系”鐵軍更是其中代表。站在今日我們難以理解中供系的工作難度，但回看2000年之初，彼時大部分中小企業主連電腦都沒有，更不用說上網。而中供系賣的卻是看不見實體的預付費產品，B端用戶付出1.8萬元，獲得的僅為一個互聯網公司賬號，然後就要等待素未謀面的海外買家來詢價。換句話說，這簡直就是要求銷售員“平地摳餅”。由此可以理解為何其他公司加班996，早九晚九、做六休一，阿里中供鐵軍加班是 611：早上六點起床，晚上一點睡覺，一週無休。
美團點評、58趕集、滴滴等公司地推大神，很多都來自中供系，經過B端嚴酷洗禮的團隊，進入C端市場會自帶勢能。
四
阿里早期的2B模式，可解讀為S2B2C，此處的“S”，可理解為服務（service），也可理解為銷售（Sale），它逐漸演化為了T（technology）2B2C。
以騰訊將發力的雲服務領域為例，阿里已提前起跑多年並綿密佈局。2009年9月，阿里雲成立，成立之初，投入巨大而多數人又看不懂，相比天貓、淘寶的現金牛收入不值一提。雖然最初為淘寶寫的平臺，卻連淘寶自己都不想用，在集團內部處於邊緣位置，當時的負責人，原阿里集團研發院院長王堅幾次差點在年會上落淚。
直到2015年，阿里雲終於逆襲，成為增速最快的業務，交易額近萬億。而在阿里巴巴最新一季度（2019財年一季度）財報中，雲計算依然保持營收增速最快，高達93%，在總營收佔比達到5%。
當前阿里雲計算已處於全球top 3，在中國市場更是遙遙領先。在全球18個地域開放了49個可用區，為全球數十億用戶提供計算支持，還為全球客戶部署了200多個飛天數據中心，通過底層統一的飛天操作系統，為客戶提供全球獨有的混合雲體驗。
（杭州火車東站地鐵通道中，阿里雲系列廣告之一）
對亞馬遜、微軟等全球一線互聯網公司而言，雲計算都是對估值影響巨大的潛力型業務。阿里雲不僅是阿里集團未來的增長新支點，也是其生態閉環基座之一。
面向B端的技術賦能，阿里並非見招拆招式的應對式打法，而是一直特別注重“築基”功夫，除雲計算之外，菜鳥網絡與螞蟻金服也同樣是基座。
2013年5月菜鳥網絡成立後，就跳出狹義物流，定義為互聯網科技公司。通過大數據、智能技術和高效協同，與合作伙伴一起搭建全球性物流網絡，提高物流效率，加快商家庫存週轉，降低社會物流成本。其商業邏輯是搭建平臺，讓物流供應鏈條上不同服務商、商家和消費者可以實現高效連接。
同為阿里系的螞蟻金服同樣是有B端和C端的共同手感，支付寶的誕生就是為了解決B端商家和C端消費者之間的信任問題。2014年10月，起步於支付寶的螞蟻金服集團成立，在金融、政務醫療、公共出行等方面輸出技術，服務小微消費者。這家估值1500億美元的全球最大獨角獸，上市之前呈現出對自己基因更清晰的認知，放下社交焦慮，在金融與科技之間也不再搖擺。馬雲已對公司定位拍板：只做Tech部分，Fin交給金融機構。以“開放+技術”的方式，更像一家B端技術供應商。
螞蟻金服科技對金融機構開放全棧式技術和應用體系，涵蓋範圍從金融科技到核心應用，從研發效能到敏捷運維，聚焦在金融領域技術覆蓋的縱深度和創新業務發展的支撐。2018年9月的阿里雲棲大會上，螞蟻金服CEO井賢棟再次將強調，其可開放的基礎能力為BASIC：Blockchain (區塊鏈)、Aritificial intelligence（人工智能）、Security（安全）、 IoT（物聯網）和 Cloud computing（雲計算）。
當前，螞蟻的觸角已超越金融，通過政務、醫療、公共交通等領域的對B合作再服務C端，實現全人群覆蓋。2018年雲棲大會上，井賢棟展示了一副“支付寶版的清明上河圖”，把數字化場景呈現在當年汴京的繁華世界中，如用支付寶坐公交、用支付寶刷臉就可以查詢公積金；在手機端掛號看病等，這幅圖景就是它的B端能力在C端的呈現。
五
馬雲以戰略眼光著稱，具備“一眼看到底”的能力，如同湖畔大學教育長曾鳴經常談到的“看十年”：即要有看十年的決心，也要逐漸培養看十年的能力。
戰略實踐中，對多數公司而言能看五年已經不錯，更遑論十年。若業務以C端為主，如社交或遊戲，甚至很難做三年以上的規劃——十年前，你如何想象“後千禧世代”在科技浪潮中如何量身定製屬於自己的新世界？
阿里的戰略洞察，對產業終局的判斷，來自其在B端形成的商業素養。
普華永道2018年6月發佈 《科技賦能B端新趨勢》 白皮書，研究顯示，中國移動互聯網在消費者端（即C端）的創新空間不斷縮小並隨之細化，C端流量成本逐日上升，入口集中，消費升級實質倒逼了產業升級，商業模式已呈現出由C端創新逐漸向企業端（即“B端”）創新轉變的態勢。市場對科技企業的估值判斷正從傳統以流量獲客為導向轉變為利潤實現為導向。
該報告指出，中國互聯網下一個風口將出現在B端，科技企業賦能B端、服務C端，也就是T2B2C將成為主流商業模式。科技對B端重塑所呈現出三大主要變革趨勢，即平民化、縱深化、生態化，目前T2B2C發展帶來的平臺生態已初具格局。預計到2025年，該模式給科技企業帶來的整體市值將達到人民幣40至50 萬億元。報告特別提到了“ATM”（阿里巴巴、騰訊、螞蟻金服）都是其中的代表。由此也可以看出阿里系擁有阿里巴巴和螞蟻金服兩大T2B2C集團的優勢。
T2B2C是產業進化的必然，未來影響與創造全新C端用戶體驗，依賴的並非是單項技術的突破，而是大數據、區塊鏈、人工智能、工業互聯網等集成技術創新。人類歷史的歷次工業革命，都是從B端傳導到C端，改造好B端，才能服務好C端。2018年更是產業互聯網的分水嶺，物聯網將完成物理世界向虛擬世界的映射，實體經濟會發生全鏈路重構，幾乎所有產業都值得重來一次。
擁抱未來的最好方式是創造未來，要想成為這場宏大敘事中的贏家，需要具備體系化2B能力，深度融合技術，全能化發展。
在此方面，阿里比對手更具優勢，它的生態板塊耦合緊密，2015年就啟動了中臺戰略，目標清晰，就是要構建符合互聯網大數據時代的“大中臺、小前臺”機制，打破獨立的數據孤島，這套體系整合了阿里內部所有數據，具備一體化運維能力，可以滋養大生態。
在此基礎上，阿里才有了五新戰略，即新零售、新制造、新金融、新技術、新能源。以智慧城市建設為例，就整合了阿里雲、螞蟻金服的支付、螞蟻金服的安全系統風控大腦、高德地圖、菜鳥網絡、釘釘、共享單車等全生態公司。
阿里與螞蟻，以及圍繞這兩強的生態公司，正形成完整的覆蓋B端服務的生態體系，阿里系的“概念力、執行力、基座力、戰略力、耦合力”五力模型，也是檢驗一家科技公司在2B新大陸中的實力座標。
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