德國中小企業，散落的隱形冠軍

德國，一度落後的工業帝國

德意志民族是很晚才開始搞工業化的，在英、法完成工業革命時，德國還是個農業國。德國人進入工業化後，也經歷過與今天中國類似的“山寨階段”：向英、法學習，偷人家的技術，仿造人家的產品。

為此，英國議會還特別在1887年8月23日通過對《商標法》的修改，要求所有進入英國本土和殖民地市場的德國進口貨必須註明“德國製造”。在當時，“Made in Germany”是一個帶有侮辱性色彩的符號。

在進入工業化時代之初，德國的大學科學研究是與生產領域完全脫節的。儘管那時的“世界科學中心”在德國，但是聰明的美國人在德國學成歸國後，不是一門心思地跑到大專院校裡做研究工作、傳道授業，而是進入到市場裡去辦企業。

19世紀90年代初，德國科學家跑到美國一看，發現美國工業品的科技含金量非常高，甚至於高過德國本土，這才明確提出“理論與實踐相結合”的方針，並開始大力促進應用科學的發展。

鑑於德國有雄厚的基礎科學根基，很快就建立起科學理論與工業實踐之間的聯繫，從而在過去半個世紀時間裡將世界一流的科學家隊伍、工程師隊伍和技術工人的隊伍結合在一起，領導了“內燃機和電氣化革命”，使德國工業獲得了跳躍式的發展。

此後，德國的機械、化工、電器、光學，甚至廚房用具、體育用品都成為世界上質量最過硬的產品，“德國製造”也因此成為了質量和信譽的代名詞。德國最有名的公司，幾乎都是從那個時代成長起來的，它們直到今天都維持著世界性的聲譽。

一、德國企業，散落的隱形冠軍

在德國350萬個企業中（德國百年企業有800餘家），90%由家族經營。德國最大的100家家族企業，平均年齡超過90歲，皆是名副其實的百年老店。

談起德國的企業，首先浮現在人們腦海裡的就是奔馳、寶馬、大眾、西門子這些工業大鱷。然而在德國，約佔企業總數99%的中小企業，貢獻了54%的經濟增加值，拉動了62%的就業，它們同樣是德國工業的中堅力量。

這些中小企業通常具有以下特點：

1、業務集中在非常專業化的領域，產品市場佔有率通常是世界第一、第二。

2、年營業額在5000萬至10億美元之間。

3、注重研發與創新，有自己的多項專利，有較高比例的技術人員。值得一提的是，老闆通常也是技術研發的主力，對新技術具有濃厚的興趣，“親力親為”地創新。

4、企業通常是家族企業，管理結構簡單，運作靈活，對市場反應快。

5、自有資金佔了全部，保持與資本市場的距離，不受外界影響。家族企業、自有資金很好地控制了公司發展方向和資金流，確保了企業的連貫性。

在這350萬家企業中，隱藏著一批極具核心競爭力的中小型企業。它們的產品質量精良，具有說一不二的定價權，在全球某一領域佔有最高的市場佔有率，是某個細分領域的王者。關鍵是還不愁客戶，幾十甚至上百年穩定運營，是非常健康而成功的企業。可是，它們並不像大企業那樣耳熟能詳，而是披著一層薄薄的面紗，在公眾和媒體面前相當低調。

在這些中小企業中，有1400個左右是“隱形冠軍”，被稱為“散落在德國各地的珍珠”，但公眾和社會傳媒對它們通常瞭解較少。在全世界3500個隱形冠軍中，德國佔到了近一半，集中在醫療技術、環境、專用設備、化工、電子設備等領域。

“隱形冠軍”企業戰略的共性是：採用“利基”戰略，專注某個狹小領域，逐漸形成持久的競爭優勢；以質量為導向，高度注重產品核心質量和價值，精益求精地製造產品；注重技術革新，提供解決問題的專有技術，組織個性化生產；專注客戶維護，有固定的客戶群，有優秀的售後服務，與客戶之間建立了充分的信任度。正是這些技術創新遙遙領先於同行的 “隱形冠軍”，為德國經濟和品牌的成功奠定了堅實基礎。

這樣的企業是德國的名片，也是德國的驕傲，因為德國的很多核心技術、獨特的產品掌握在其手裡。德國著名管理學教授赫爾曼·西蒙給它們取了一個獨特的名字——隱形冠軍。他對隱形冠軍的定義是：全球市場佔有率第一或第二；年產值在二十億歐元左右；鮮為大眾所知。

01隱形冠軍為何隱形？

冠軍的意義很好理解，但如何理解隱形呢？要講清楚這個問題，就必須談到企業的發展戰略。

首先是綁定大企業。隱形冠軍企業大都不做終端產品，而是為大企業做配套，給大企業提供其不願意生產的零部件。以德國伍德（Würth）公司為例，它從一個3人企業成長為一家典型的隱形冠軍。該公司生產的齒輪和螺絲釘在德國本土並沒有佔領大眾用戶市場，因為德國各大超巿提供的不是伍德公司的螺絲。一些大型日用品商城，如歐培德、鮑豪斯，儘管也有伍德公司的產品，但銷量並不特別大，因此這家公司並沒有給德國普通大眾留下冠軍的印象。

和其他隱形冠軍一樣，伍德公司並沒有把產品重點銷售給大眾終端用戶，而是把客戶定位於全球各個行業的生產型企業，例如機械、化工、精密儀器、傢俱等，甚至汽車和飛機也用伍德公司的螺絲。雖然大眾用戶不直接購買伍德公司的產品，可是它們家中95％以上的螺絲卻是來自該公司，如房子、家裡的椅子、書櫃、電器產品等，這些螺絲經過各生產企業及建築公司進入千家萬戶。

各個企業為了保證自身產品的質量和安全，一般都會選擇伍德公司生產的螺絲釘，這就是“隱形冠軍”隱形的原因所在。

即便不是提供零配件，而是整個產品，隱形冠軍的客戶對象依然是企業，而不主要是個人。一家專門生產高壓清洗水泵的隱形冠軍Krcher公司，它們的產品代表著高質量，當然也是高價格，其客戶定位於清洗公司及相關房地產企業，甚至物業公司。

這就是大多隱形冠軍的共性：它們針對非目標客戶的大眾隱形，但是它們的產品往往是應用企業的不二選擇。因此，隱形是它們自己的定位和戰略性選擇確定的。隱形冠軍不為大眾用戶所知，是市場策略決定了它們所謂的“隱形”。它們並不是刻意迴避公眾，更不是指企業對自己經營及管理模式、客戶結構、核心技術、市場份額等進行保護或保密，而是長期專注細分市場、為特定客戶服務的結果。其實，它們面對目標市場和客戶，並沒有我們想象的那麼低調或隱蔽。通俗來講，隱形冠軍企業和產品在業界也是大名鼎鼎、有口皆碑的，只不過大眾並不知曉而已。

其次是注重客戶的細分。

例如，德國木製傢俱企業 Hülsta品牌，屬高端高價位傢俱產品。顯然，其消費群體只能定位於高端用戶，只對這個群體的客戶進行專業營銷。同樣的一個例子，德國隱形冠軍企業的STIHL電鋸，是德國任何一個林場或農莊的唯一選擇，不過這家隱形冠軍也瞄準高端個體用戶，因為“斯蒂爾（STIHL）"電鋸售價大多是1000歐元起，甚至達3000歐元，為此埋單的只能是擁有大型花園的別墅主人，所以在一些高端房地產及園藝雜誌上才會看到有關STIHL電鋸的介紹。對於大多數的個人普通消費群體，企業和產品就隱形了，因為德國一些倉儲式超市有價格一百歐元左右、由發展中國家生產的電鋸出售，這些產品是面向大眾的。

隱形冠軍企業對高端客戶的維護可謂不遺餘力，它們能夠保證平均25%-50%的員工和客戶有定期的接觸，而大型企業在這方面只能達到5%-10%。這樣的優勢同時也突出表現在為頂級客戶提供零距離服務方面。

Grohmann工程公司是一家為微型電子產品提供組裝系統的公司。Grohmann先生表示：“我所針對的市場是世界前30名客戶。”該公司擁有英特爾、摩托羅拉、諾基亞等公司這樣的大客戶。當被問及為什麼做出這樣的定位時，他回答說：“這些客戶永遠不會滿足，它們是最苛刻的，總是促使我們做出更好的表現。”全球領先耳機制造商森海塞爾（Sennheiser）甚至將客戶放在公司決策的核心位置。該公司管理委員會主席福爾克爾·巴特爾斯（Volker Bartels）表示，與客戶保持聯繫凸顯了新的趨勢，例如為了趕上手機市場的變化以及在運動中聽音樂而必須縮小耳機。

科德堡集團是一個從皮革商起步、目前傳承至第七代的家族企業，集團已經成為大型隱形冠軍集團，旗下很多產業都已經是所在細分市場的隱形冠軍，令人驚歎！從皮革到密封圈，從無紡布纖維到最新的掃地機，從輪船巨大的密封圈到心臟起搏器裡的醫用密封材料，德國企業的創新轉型誕生於跨越世紀的多次危機，卻並不是天馬行空的顛覆性創新，而是依託原有產業基礎，穩紮穩打持續研發進入不同的應用場景，實現全球化的與時俱進。

目前家族三百多人已不參與具體經營，在監事會確保企業的戰略和價值觀方向，由高水準的職業經理人打理企業。

02隱形冠軍何以成為冠軍？

機場行李車技術含量不高吧？可是全球50%的機場都在用一家公司的產品。1928年創辦的旺眾（Wanzl）公司是全球最大的購物及行李手推車生產商，遠銷世界一百三十多個國家。

旺眾公司位於梅明根附近的萊普海姆（Leipheim），它是一家經營了3代的家族企業，在全世界的購物車中，每兩輛就有一輛是旺眾生產的。此外，該公司還生產手提籃、行李手推車，並負責商店內部的裝潢設計，在包括中國在內的7個國家設有連鎖。公司共有僱員4000人，半數以上的員工是來自萊普海姆本地的德國人。

旺眾公司的老闆戈特弗裡德·旺眾（Gottfried Wanzl）的父親和祖父原本都是鎖匠，後來受到美國購物車發明者斯爾文·戈德曼（Sylvan Goldman）的啟發，於一戰後開創了這份產業。旺眾說：“德國人做事一貫追求完美，一旦開始著手一件事，就勢必要滿懷激情地對待，不達目的誓不罷休。儘管我們對工作的這份狂熱常常被人取笑，但這依然是德國文化的典型特徵之一。”旺眾為很多德國企業的成功總結了這樣一條經驗：“始終保持自身‘研發者’而非‘仿效者’的角色，並且在世界市場上保持產品的高質量和高效用。”

看起來似乎沒什麼技術含量的手推車，卻在質量上要求很高。眾所周知，無論是機場手推車，還是購物用的手推車，經常會發生碰撞。如何保持經常碰撞不變形呢？這家公司所有的部件都由自己工廠生產，因為他們認為這樣才能保證達到他們設定的質量標準。由於這家公司的手推車產品質量有保證，德國機場和大部分商場都採購其產品，並逐漸銷售到全世界一百多個國家，成為名副其實的隱形冠軍。

另外一家隱形冠軍、德國虹霓公司是世界捲菸機械市場的領袖，是唯一能夠提供全套捲菸生產系統的企業，在高速捲菸機械市場上擁有90%的份額，其中包括絕大多數中國菸草公司。

虹霓公司屬於柯爾柏集團，於1946年由Kurt A. Krber（柯爾柏）博士創立。自公司成立以來，不斷髮展壯大，最終成為國際制絲和捲菸生產設備的重要供應商，在世界各地擁有4600名員工，全世界大多數香菸濾嘴都是虹霓公司的機器生產出來。

全球主要菸草企業為何選擇虹霓公司的PROTOS捲菸生產機呢？設備的可靠性和高標準是關鍵。虹霓設立了高效生產、可計算產生、最高質量以及捲菸煙支的標準。無論是切片、潤溼加料加香、剔除非菸葉雜質，還是切絲、烘絲膨脹以及捲菸機喂絲，虹霓公司的設備均達到了最高水平，並已成為國際菸草行業捲菸生產機器的標準。

上述企業之所以能夠在目標客戶心目中建立起冠軍地位，高度專業性是核心，也是隱形冠軍的共性和經營之魂。

首先是專業而高質量的產品和服務。它們在產品、服務質量、技術創新、材料等方面擁有獨特的核心競爭力，這是成為行業內及目標客戶心目中冠軍地位的主要條件。生產型企業為了能給自己的終端用戶提供優質的產品，只能選擇隱形冠軍的配件來確保自身產品的質量。例如，德繫世豹（schüpard）系統門窗就選擇德國進口五金，保證自身產品每一處細節的質量。高品質、高性能就成為世豹門窗的核心競爭力。

其二，產品的專業化。它們之所以能夠成為目標客戶及市場領域內的第一，“高度專業性”是核心。為了能向客戶提供優質的產品，一般都選擇專業化路線，專注於較窄的市場領域，在其價值鏈上的各個環節深度發展。為了在產品上顯示獨特性，隱形冠軍通常會創造獨一無二的產品、技術流程來達到這個目標。它們不像大型企業那樣佔據整個行業或全產業鏈，而只是生產單一的專業產品，把這個產品做精造絕，並且努力佔領這個產品的世界市場份額。如上例的安全鞋生產企業就是從普通的製鞋廠轉型成了單一生產安全鞋的廠家，憑質量和專一產品佔領了全球市場的主要份額。還有Krcher公司，本來生產十五個產品，分佈於八個市場，最後專業生產高壓清洗水泵，成為該專業產品的全球市場領先者。這類企業的專業產品在所有應用領域做到“贏家通吃”，在全球佔據極高的市場份額。

03德國隱形冠軍為何這麼多？

那麼，到底是什麼原因讓德國成為一個擁有全球最多隱形冠軍企業的國家呢？原因很多，例如技術創新能力、注重工匠精神、細分市場、長期性戰略目標、行業專家、獨特的商業模式等。上述因素固然重要，也是多數成功企業所具有的共性，但無法解釋為何那麼多隱形冠軍偏偏出現在德國。這正如一棵果樹，儘管嫁接、修剪、果枝培養、授粉等工作很重要，但並不完全是果樹良好生長和豐產的主要原因。

決定性因素應該是土壤。常言道，有什麼樣的消費者就會有什麼樣的產品來加以滿足，隱形冠軍所需的土壤也就是德國民眾的消費心態和意識。

德國消費者對企業的產品和服務質量是近乎苛刻的，總體上能吸引他們消費的並不主要是價格，而是他們認為有品牌價值為後盾的企業，即隱形冠軍。這些隱形冠軍們在消費者心中的品牌形象並不是通過廣告、炒作、超強的營銷方案所形成，而是幾十年甚至上百年以來隱形冠軍在瞭解到消費者的消費意識後，為消費者量體裁衣式的客戶定位、質量為上、親近服務所形成的。

例如，德國大型連鎖園藝商場的隱形冠軍“登納（DEHNER）”提供的花草植物價格比許多大型超市貴出幾倍，但“DEHNER”公司的花草植物還是德國消費者的主體市場。DEHNER提供的不僅僅是花草產品，而是其背後一對一的服務和諮詢，包括為客戶提供如何用它們公司的植物來設計，美化自己的家庭園藝的諮詢。因此，DEHNER擁有的不是花草銷售員，而是花草植物專家、顧問和園藝設計師。

一些德國人，只要能消費得起，就儘可能購買隱形冠軍的產品，因為他們高度認同和信任它們的產品，並願意為此付出高價。一位德國朋友有20平方米的藏書房，他用的是隱形冠軍“胡爾斯塔（HüLSTA）”的木質帶推門書架，為此他花了近二萬歐元。他說，用HüLSTA的書架不僅是愛書者的品位，用HüLSTA帶燈書架更是件讓他放心使用的事，燈也可以做到十幾年不壞，而且木質書架內配金屬可以做到永久不彎，不會引起推門受阻的情況。

這就是德國的消費土壤。

隱形冠軍所做的一切，都是主動去適應這片土壤，因為他們知道，技術創新、到位的服務、極優的產品質量等，消費者是看在眼裡的，而且願意為此埋單。同時，這片消費土壤也以它的良好消費意識，促進了隱形冠軍更加完善各個經營環節，去滿足消費者的需求。

二、德國百年企業的過人之處

1工匠精神

舒馬赫、施耐德、施密特、穆勒、施泰因曼……這些流行的德國姓氏有什麼共同點？——在德語裡，它們都代表一門手藝：製鞋匠、裁縫、鐵匠、磨坊主、石匠。從中世紀開始，老師傅帶幾個學徒做手藝，就成為德國人的職業常態。時移勢易，工業化取代了小作坊，但“手藝人”的基本精神沒有變。今天，德國經濟結構中30%為製造業，如果算上出口，工業製造幾乎佔據德國經濟的半壁江山。

德國人對造物的偏愛也早已融入到了文化傳統中。早在16世紀，宗教改革家馬丁·路德提出，“人們無需遵從教會指令，靠自己辛勤勞作也可獲得救贖。”這種思想對德國乃至歐洲產生了深遠影響。19世紀上半葉，德國作家路德維希·蒂克在他的小說《青年木匠師傅》中，借木匠萊恩哈特的話表達了市民階層對手工業的青睞：“我總是想讓人們的日常用品既實用又美觀，這樣有教養的人就不用再添置別的東西了，我為此感到榮耀。”

德國有座皇家歌劇院在二戰中被美國飛機全部炸燬，德國人心疼得不得了，那座歌劇院是過去建了200年才建好的，結果毀於一旦。怎麼辦？二戰後德國人就把這片廢墟圈起來，號召了一批科學家、文化學家、考古學家、建築師、技術工人，大約上百號人，花了35年時間，將這堆破磚爛瓦又重新裝回去了，現在再看這座皇家歌劇院，怎麼也看不出來是炸彈炸爛了以後又重新裝回來的，這座建築最終也成了“世界文化遺產”。

聯合國科教文組織的人說，“這個行動本身就屬於世界文化遺產”。正是由於德國熱愛、尊重自己的文化到了如此地步，所以才叫“不變的德國”。

2企業發展穩健並保持持續創新

在德國，沒有哪家企業是一夜暴富，迅速成為全球焦點的。他們往往專注於某個領域或某項產品，他們有很多“小公司”、“慢公司”，漸漸成為擁有百年以上歷史、高度注重產品質量和價值的世界著名公司。

曾經在一次記者招待會上，一位記者問彼得·馮·西門子：“為什麼只有8000萬人口的德國，竟然會有2300多個世界名牌呢？”這位西門子公司的總裁是這樣回答他的：“這靠的是我們德國人的工作態度，是對每個生產技術細節的重視，我們德國的企業員工承擔著要生產一流產品的義務，要提供良好售後服務的義務。”

當時那位記者反問：“企業的最終目標不就是利潤的最大化嗎？”西門子總裁回答道，“不，我們德國人有自己的經濟學。我們僅追求兩點：一、生產過程的和諧與安全；二、高科技產品的實用性。這才是企業生產的靈魂。企業運作不僅僅是為了經濟利益，事實上，遵守企業道德、精益求精製造產品，更是我們德國企業與生俱來的天職和義務。”

有著300多年曆史的德國邁世勒銀行現任掌門人弗里德里希·馮·邁世勒說，“他們的祖訓是“欲速則不達”，即穩健第一、速度第二。”

邁世勒先生的話道出了德國製造百年成功的真諦，即不盲目求快，不浮不殆，關注精益求精，久久為功。就像一個在放大鏡下組裝手錶的老匠人一樣，他們孜孜不倦追求的不是手錶花樣的翻新，而是走時更加精確、零件更加精細、質量更加精良。當然穩健不意味著守舊，德國企業平均將銷售額的近5%投入研發。根據歐洲專利局統計，德國的人均專利申請數量是法國的2倍，英國的5倍，西班牙的18倍。

3產品追求完美

“德國製造”的優勢並不在價格上，連德國人自己都承認“德國貨就是物美價不廉”。

你跟日本人可以談價格，但你跟德國人談價格，一刀都砍不下來。德國人甚至不承認有“物美價廉”這回事。“德國製造”的優勢在於它的質量，它解決問題的專有技術，它優秀的售後服務。

德國企業製造的產品一般都是具有世界領先水平、別國一時無法制造出來的產品。在德國的出口商品中，有30%在國際市場上都是沒有競爭對手的獨家產品。德國人生產的工業製造品，大到挖地鐵的掘進機，小到文秘工作中的訂書機，從質量上講都是世界第一。

人們常常用“嚴謹”、“認真”等字眼形容德國人，認為這種性格塑造了德國特色的製造業。實際上，德國人也是在進行“德國製造”的過程中被重塑，這樣的相輔相成打造出了“德國製造”的口碑，也贏得了全世界的認可與尊重。

4員工利益的保障

在德國，很多人進入了一家他們認為很棒的好公司之後，服役20年以上是很常見的事，甚至有些終身不換東家。在寶馬工廠，就有很多不足60歲的工人，卻在寶馬乾了40年左右。隨處可見的員工高忠誠度是德企的特色之一。當然，員工們認為這是因為老闆先對他們好，所以任何“忠誠”都是雙方的。

德企有重視人力的傳統，國際化後也把“德國式HR”搬到海外公司或是工廠，四處俘獲員工人心，效果卓著。德國化工製造企業巴斯夫（BASF）集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士說：“全球來看，巴斯夫全球員工在入職後的前三年，自願離開公司的比例平均為1.3%。”

德國聯邦政府雖然很專注於保持就業增長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一直十分明確。哈佛商業評論之前發評論說，“德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。”

（圖片來自pexels）

窗之道，有世豹！世豹門窗。

閱讀更多 世豹系統門窗 的文章

關鍵字: 經濟 英國 德國