【環球旅訊】在互聯網大潮的推進下，數字化轉型已經成為全球航空公司追逐的熱潮。
2017年10月，海航集團斥資500億打造數字化旅遊平臺HiApp，吹響數字化轉型的號角；2018年8月，南航召開戰略發佈會推出“南航e行”移動端官方平臺，並表示將持續推進“互聯網+”戰略轉型；而作為中國最大的低成本航空公司，春秋航空的電子商務直銷（含OTA旗艦店）佔比高達91.0%，其中移動終端應用佔電子商務直銷比例達到29.1%；2017年3月，漢莎航空宣佈將投資5億歐元，著力於推進“數字化與創新”項目。
在數字化轉型中，航空公司需要具備哪些能力？現階段航司數字化轉型的障礙與挑戰有哪些，航司又將如何突破？
9月20日下午，“2018環球旅訊峰會&數字旅遊展”分別邀請了長龍航空首席信息官薛蔚、春秋航空市場管理部副總經理楊冕以及阿提哈德航空分析、企業發展與創新總監Tristan Thomas圍繞“航空公司的數字化轉型”這一話題展開討論，此環節由Datalex中國區總經理郭浩然主持。
從左至右：郭浩然、薛蔚、楊冕、Tristan Thomas
航司的數字化轉型目標基於不同的賽道環境有不同的重點
開場討論前，主持人郭浩然對航空公司數字化轉型的概念及範圍進行了分享：
航空公司數字化轉型應該包括航空公司所有的業務及信息系統，關於客戶體驗、航線網絡及收益、航司運行及企業管理等。同時，航司的數字化轉型應優先關注客戶體驗相關的產品&市場營銷、行前體驗、機場體驗、機上體驗、客戶關係、忠誠度計劃及航線網絡&收益優化、庫存、定價、收益表現跟蹤等。
隨著移動互聯網的崛起，包括旅客對數字化體驗的要求越來越高，航空公司也競相投入了數字化轉型的浪潮中。但是針對不同的航司特性，不同的賽道環境，各航空公司也有自己數字化轉型的戰略目標與現階段工作重點。
作為一家剛成立不足五年的浙江本土航空公司，薛蔚認為，“在傳統航司的賽道上，體量越小的企業因承擔相對較小的風險而轉型優勢越大。”而現階段作為以“數字航空，智慧長龍”為運營理念的長龍航空公司，其數字轉型的重心在於依託大數據維護運營安全與提高運營效率。
春秋航空至今已擁有微信、微博及其他社交媒體平臺粉絲總數超2000萬，可謂是走在航司數字化時代的“弄潮兒”。楊冕表示，利用大數據整合客戶多樣化需求及提供個性化服務是目前春秋航空數字化應用的主要目標，他還列舉了三個春秋航空即將落地以及正在實施的數字化應用實例：諸如通過對歷史以來春秋航空所有客戶的投訴數據分析，並結合公司的運營和銷售情況，春秋航空計劃今年10月推出關於退改簽規則改變的新政策；針對機上生鮮餐食的配送數據化管理以及全渠道精準營銷等。
對於阿提哈德航空來說，其前CEO Peter Baumgartner稱數字化變革將使得航司減少對傳統分銷系統的依賴，同時為用戶提供更加豐富的產品，這些產品可以被捆綁銷售，並且針對不同的用戶進行個性化定製。他稱，“這使得我們在服務價格敏感型客戶時可以更加有競爭力，而在同一架飛機上，為有需求的客戶提供非常奢華的體驗”。
從左至右：薛蔚、楊冕、Tristan Thomas
Tristan Thomas在分享中稱，阿提哈德航空將打破現有頭等、商務和經濟三種艙位的劃分，向客戶提供自選付費的旅行組合產品。
芬蘭航空的首席數字官Katri Harra-Salonen在參加2018年中國航空營銷峰會的分享時稱，為了應對數字化轉型，航空公司可以逐步建立一個以數字化平臺為基礎的生態系統，這個生態系統貫穿消費者整個旅行全程接觸點，各個成員以及各個環節的提供方建立了一種新型關係，相互支持，相互依存，相互促進。
低成本航空公司自建系統對於數字化轉型的幫助
春秋航空從創始伊始就完全獨立開發IT系統，不通過GDS做分銷，其高達91%的直銷比例也同樣受益於這一策略。
“自建系統對於航司數字化轉型確實有一定推力，但春秋仍舊還有更大的進步空間。”楊冕表示，航司自建系統改變了傳統的多層級數據傳遞模式，可以更有效的保護過程數據。其次企業自身對於自建系統的獨特優勢在於可以獲取完整的客戶信息，方便在航班延誤或取消等極端狀況出現時第一時間精準地通知客戶。同時，航司自建系統相比傳統航司能夠更加靈活地擁抱差異化服務所帶來的業務變化。
在機票銷售方面，春秋航空已經根據不同的用戶需求，打包不同的服務和退改簽規則，推出不同類別的票價體系。
數字化轉型的挑戰，各航司大同小異
郭浩然在現場也分享了麥肯錫對企業數字化轉型的調研報告，在數字化轉型所面臨的挑戰方面，文化和行為方式的挑戰、對數字化趨勢缺乏瞭解以及缺乏數字化人才名列前三大挑戰。
從左至右：薛蔚、楊冕
薛蔚對此深有同感，他稱“航空公司的數字化轉型的推進分為術和道兩個類別。術是針對於數據處理的技術方法，而道是針對企業文化變革的層面。你常常會在航空公司遇到技術層面十分優秀的老師傅，可他們卻缺乏數字化轉型的意識與瞭解。因此無形中增加了許多轉型過程中的溝通成本。”
結合其31年旅遊業多角色行業經驗，薛蔚表示，航司的數字化轉型其實是一次生產關係的改革。“互聯網文化與航空公司完全是兩個不同的文化。航空公司的重資產運營體系區別於OTA與大部分科技公司，其數字化轉型是完全被動的。”而針對於文化與行為方式差異這一挑戰，薛蔚認為航司只有一個辦法，那就是將航司的數字化轉型定位為一把手工程，採取自上而下的強壓式改革。
而數字化人才缺乏也是楊冕與Tristan Thomas共同提及的目前航司面臨的挑戰。針對於此，阿提哈德航空在企業內部營造了強包容文化，設立創新項目孵化器。企業不僅能通過對孵化創意的多次測試與業務摩擦，降低其對於企業自身實體業務的風險，還能更好培養數字化人才。
楊冕稱基於大數據系統下的數據精準匹配和投資大，回報週期長同樣是航司數字化轉型面臨的現實挑戰。
對於航司數字化轉型的這場競賽來說，誰能借助數字化轉型精準地洞察旅客個性化需求，更好地實現差異化服務才是持續的競爭力。
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