華為的員工為什麼願意艱苦奮鬥？以奮鬥者為榮？在公司裡有很多員工願意無償的加班？
但是在一些普通的公司裡邊存在這樣的現象，公司最勤奮的就是公司老闆，然後第二個勤奮的就是公司的高管，其他員工都沒有真正的奮鬥、沒有幾個真正為公司操心，而這差別究竟在哪裡？
我們應該向華為學習什麼？
華為之所以能夠讓十幾萬名員工玩命的幹，因為背後有個非常強大的機制，就是以奮鬥者為本的合夥人管理機制。
現在華為在手機行業如日中天、高歌猛進，對蘋果、三星來說都是巨大的挑戰，為什麼華為的員工會如此玩命？背後跟其非常重要的管理的理念密切相關的。
華為公司裡面的任何的管理機制都處處在想如何激發員工的工作動力？很多公司的老闆，
希望把員激活，發展成公司的合夥人，但是找不到方法。
華為有一個很好的方法，就是讓員工先成為奮鬥者，然後成為公司的合夥人。
第一、以人為本是錯誤，要以奮鬥者為本
在管理理念上，要做轉變，華為任正非反覆強調這樣一個理念：以人為本，這句話是錯誤的，要以奮鬥者為本。
什麼叫以人為本？很多公司把公司的企業文化梳理出來的時候，都會寫上“以人為本”，這句話今天是大多數公司都願意接受的一種理念，為什麼華為認為以人為本是錯誤的？
在華為，他們以奮鬥者為本，他們把員工分成：普通勞動者、奮鬥者、卓有成效的奮鬥者。
公司把員工分類有什麼目的？公司設置激勵機制的時候，他們是以奮鬥者為本，來保護他們的利益來設置機制。
在這很多成長型公司裡面，他們沒有領悟到背後的精髓，就難以學到華為的合夥人管理模式，華為為什麼要分階層？背後的原因就是要形成動力的級差！
什麼動力的級差？只有高溫和低溫的溫度的差別，才能形成風的流動，形成運動。同樣一家公司的利益的分配，必須形成一定的級差，如何分級差？
首先員工就必須分等級，以人為本的理念體現在員工的利益平等上是極其錯誤，在員工的尊重以及員工的福利以及公司文化的人性化方面，要做到以人為本。唯獨在利益上面不能以人為本，而是以奮鬥者為本，制度必須保護強者的利益。
第二、華為打造奮鬥者要營造4個非常重要的共同體。
讓奮鬥者先富裕起來，如果改革開發還是吃大鍋飯，我相信改革開放不可能成功，只有鄧小平同志說：先讓一部分人富裕起來。就形成一種動力的級差，形成一種內部的競爭。
這樣就會人才式，千萬不要在公司裡面設置一個什麼所謂的年終獎，人均1個月，這是極其錯誤的。濟濟，出現很多奮鬥者，要在制度上面打破大鍋飯。如果公司要做奮鬥者為本的合夥人管理模
而要把年終獎變成奮鬥者獎金，發給那些真正奮鬥的人。100個員工，如果人均發一個月獎金，就是發100個月的年終獎。而現在把這些獎金只發給30%到50%個員工作為奮鬥者獎金，這些奮鬥者就可以拿到3個月的奮鬥者的獎金，而普通勞動者只要象徵性發一千、兩千塊錢的勞動者獎金就可以了。制度總之要保護強者的利益。奮鬥者如果成為公司的合夥人，未來還可以通過合夥人分紅的方式來激勵這些員工，讓員工投錢的來購買公司的分紅權，這種分紅權是叫虛擬股份，華為就是用這種虛擬股份來發行內部的股票，讓員工掏錢購買，享受持續發展的成果，跟隨公司形成利益和命運的共同體。
成長型公司要告別大鍋飯，要讓這種機制形成系統，而不是單單的改革薪酬。
什麼叫奮鬥？什麼叫不奮鬥？必須有一套考核機制，把它衡量出來。華為有一套工分系統，工分系統衡量了員工的業績貢獻、文化貢獻以及其他的可持續發展能力、價值觀，這些共同的要素構成一個員工所有的貢獻總和。
華為員工主動積極大的加班的行為，是可以獲得更多的工分，這個分數有什麼好處？這個分數對於員工的晉升、評選奮鬥者、分紅、配股有極大的好處。
低於一定分數線的員工，就應該在五星十檔制下面進行淘汰，員工分成五星級，工資分十檔，凡是低於警戒線的分數，就應該讓他一級級、一檔檔的往下降；對於奮鬥者，就讓他在這種機制上面一步步的往上升。
達到一定的級別，可以讓員工享有公司的分紅權，讓員工出資到公司購買一份分紅權，成為公司的合夥人。
這樣的方式讓那些不奮鬥的員工淘汰，讓奮鬥的員工得到好處，讓制度來保護強者利益。
在公司裡面首先要去倡導奮鬥者精神，讓員工知道什麼是奮鬥者？
2、鼓勵員工加入了公司奮鬥者當中，主動的寫申請成為公司的奮鬥者，然後考核他的價值觀。
所以公司必須要有清晰的文化理念，在我們合夥人管理模式系統解決方案總裁班裡面，我們會講如何打造奮鬥者為本的文化！員工怎麼去申請加入到奮鬥者中來？需要什麼樣的流程去考核？通過什麼流程去篩選出來？通過方法策略，最後選出奮鬥者、合夥人。
3、在公司要設置業績指標！公司的業績分：底線業績、平衡業績、衝刺業績。不同的業績設置奮鬥者的獎勵是不一樣，業績越高，奮鬥者年終所獲得的奮鬥者獎金越高。
有些公司的老闆，設置的奮鬥者獎勵有的是6個月以上的分紅，只有實現公司的增長目標；有些公司設置了9個月的奮鬥者獎金；當奮鬥者都可以拿到三四個月以上的奮鬥者獎金，不同的奮鬥者得到的利益不一樣的時候，整個公司的能量就會被激活，所以制度一定要保護強者，要通過到系統的機制來激活的越高。
成長型公司的老闆、總裁，不要怨公司的員工不勤奮，不要罵員工沒有主人翁精神，而是要檢討公司的系統的機制有沒有能夠讓員工看到盼頭、希望，讓員工感覺到值得？
制度是老闆一個人的獨角戲，老闆說了算，遊戲是團隊共同參與的，需要大家一起來討論制定！
公司要改變必須從以下三點做起：
1，改變員工觀念。
通過環境改變思維，思維影響行為，行為決定結果。
2.換人。
末尾淘汰制，在利益的驅動下誠信契約，優勝劣汰。如果不淘汰差的員工，就可能趕走好的員工！
3，遊戲規則。
制度是老闆一個人的獨角戲，老闆說了算，遊戲是團隊共同參與的，需要大家一起來討論制定！
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