“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝...”
故事所描述的现象，像极了我们当下很多的企业现状...
看完请深思!!!
从“三个和尚没水喝”的故事，我们可以看到当下的企业很多怪相。
明明是很简单的事情，最后越搞越复杂，机构臃肿，流程繁琐，人效低下，业绩下滑...
很多企业，就是这样被拖垮。
对于中小企业，最忌讳的就是不干事的闲人太多，当管理大于经营，企业距离倒闭不远。
小结：员工都是有惰性了，这是人性，没人愿意为公司多干活；老板多干活，是因为要对企业经营成果负责。
但员工如果每位企业带来更高的价值，加薪就变为加成本！
在固定工资模式下：
员工干多干少都一样，怎么可能调动他们的积极性？
1、人是自私的，只有自己为自己干的时候，动力才是最强的。企业又不是自己的，没必要拼命。
2、人的行为要得到及时反馈，才会有持续下去的东西。面对枯燥的工作，随便做认真做还不是一样，对收入没有影响。
3、人是懒惰的，无利不起早，利益在哪里，着力点就在那里。
4、人的每个行为，都是有目的，不存在无意义的行为。
小结：固定工资模式下，企业到底在向员工购买什么？时间？经验？学历？忠诚？。。。。。。
我认为，企业再向员工购买显性价值！上面案例中，老板购买的是员工的价值么，不是！是成本！显性成本！
在马云看来，工资应该这么发：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、三个人干五个人的活，拿四个人的工资
3、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
4、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
阿里巴巴马云
企业要想能激励员工，那就不能是固定工资，固定工资就是养懒人，就是告诉员工做或不做，做好或做不好都一样。
无论什么岗位，都不建议给员工发固定工资或高底薪，固定工资就是固定成本；
国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪，如果采用固定工资制，就是在固定涨成本，总有一天，公司会因为成本过高而无法经营。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。
2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。
3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。
给大家分享一种体现企业和员工共赢的薪酬模式——KSF增值加薪法，大家可以结合自己企业的实际情况采用！
这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
对员工来说:
1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；
2；工资拿多少要靠自己而非老板；
3；多劳多得，少干少拿；
4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。
对企业来说：
1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；
3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。
本文所讲的：激励性KSF模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书
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KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
KSF是如何激励员工多干活，还不增加企业成本？
- 员工干的越多，拿的越多，员工是在为自己而干。
- 员工加薪的前提是给企业创造了更多的价值，所以不会增加企业成本。
- 员工获得高薪，企业获得高绩效，员工和企业是互利共赢的。
案例分享
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计方案
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；
K7:..............
实行KSF方案之后
对员工来说，
- 我干的多，拿的也多，因此不会产生心里不平衡的问题
- 加薪有了更多的空间，员工也有更大的动力去干活
- 我的薪酬是由我自己决定的，员工是在为自己而干
对企业来说，
- 员工获得高薪的前提，是给企业创造了更多的利润，所以老板是希望员工拿高薪的
- 员工都是自愿自发去干活，不需要人去监督
- 员工的潜力得到最大程度激发，企业的人效大大提升
在KSF设计中，平衡点是对历史数据有特别的分析方向：
1、最高点：找到该数据在当年的最高点。
2、最低点：找到该数据在当年的最低点。
3、平均值：对同一组数据做出平均计算。在平均时，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，还可以不断细分数据进行平均。以便找到更有价值的数据点。
4、集中性、周期性、特殊性：
1）找到数据发生的一些规律，并分析这些规律背后的原因。2）大多数都会有经营的淡旺季。3）由于受天气或气候、风俗习惯等影响，一年当中有少数时间的经营特别淡或特别旺，企业可能会放长假或中止经营。
数据分析其实也是一门不小的技术，有时由于分析不当或数据不全，反而影响自己的判断。
KSF设计的五大核心理念：
1）大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强
2）高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
3）利益趋同：KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4）激励短期化：KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5）管理者转向为经营者：KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
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